Kriz Yönetiminde İnsan Kaynaklarına Psikolojik
Desteğin Önemi ve Kayseri Tekstil Sektöründe Bir Araştırma
Hasan
Ekinci Ferit
İzci
Özet: Kriz zamanlarında örgütler açısından en
önemli öğe insan kaynaklarıdır. Çünkü krizden en çok etkilenen örgütün
çalışanlarıdır. Krizler, genellikle olumsuz gelişmeleri beraberinde
getirerek çalışanları strese sokar ve zamanla ruhsal sağlıklarının
bozulmasına yol açar. Böylece, çalışanların sorunları sağlıklı olarak
değerlendirmelerini ve çözümleyici politikalar geliştirmelerini engeller. Bu
durum da, iş süreçlerinde bozulmalara, yönetimdeki etkinliğin ve işlerdeki
verimliliğin azalmasına neden olur. Bu dönemlerde, krizden en çok etkilenen
örgütün çalışanları olduğu gibi, krizden çıkmada da en etkili faktör yine
insan kaynaklarıdır. Etkili bir kriz yönetimi için çalışanların moral
düzeylerinin yüksek tutulması ve psikolojik yönlerinin her zaman göz önünde
bulundurulması gerekir. Bu çalışmada, örgütler açısından insan kaynaklarının
önemi, kriz zamanlarında çalışanların fiziksel ve psikolojik sağlıkları,
çalışanların bilgi gereksinimi ve krizin çalışanlar üzerindeki etkileri
vurgulanmıştır. Bu nedenle, 152 işletmenin yöneticileri üzerinde bir
araştırma yapılmış ve yöneticilerin yaşları ilerledikçe, deneyimleri
arttıkça, eğitim düzeyleri ve yönetim kademeleri yükseldikçe, çalışanların
ruhsal sağlığını koruma politikalarının kriz çözümüne etkilerine daha fazla
inandıkları bulgusuna ulaşılmıştır.
Anahtar Sözcükler: İnsan Kaynakları, Kriz
Yönetimi, Çalışanların Psikolojik Sağlığı
1.Giriş
Kriz kelimesi, günlük konuşmalarda ve hayatın hemen hemen
her alanında kullanılan bir kavramdır. Kriz, kar amacı gütmeyen örgütler,
devlet kurumları, hizmet kuruluşları, küçük ortaklıklar, uluslararası
örgütler gibi, tüm örgütlerde ortaya çıkan son derece nazik bir konudur
(King, 2002: 235). Karşılaşılan her olayı kriz olarak değerlendirmek doğru
değildir. Ancak olayların ortaya çıktığı alan ve etkili olduğu çevreye göre,
kriz olup olmadığına karar verilir. En basit ifadeyle kriz; insanları ve
normal örgütsel süreçleri etkileyen veya yavaşlatan somut olmayan
olay/olaylar olarak tanımlanır. Kriz genelde, sürprizlerin olduğu, şiddetli
bir zaman baskısının duyulduğu ve tehlikeli bir ortamın gündeme geldiği
durumlar olarak algılanmaktadır. Kriz, örgütlerin normal faaliyetlerini
olumsuz bir biçimde engelleyen değişik olaylarla ilgilidir. Krizler ani ve
beklenmedik bir zamanda ortaya çıktığı için, genellikle olumsuz gelişmeleri
beraberinde getirir ve belirsizliği artırır. Bu yeni durum bilinemeyen,
yönlendirilemeyen birçok soruna neden olur. Böylece, yöneticiler
deneyimlerinin bulunmadığı ve birikimlerinin olmadığı alanlarda karar almaya
zorlanırlar. Bu kaos ortamının etkisiyle, karar verme sürecinde bozulmalar
ortaya çıkar, örgütte zamanında ve doğru karar verilmekten uzaklaşma
görülür. Yaşanan zihinsel kargaşa ve telaş nedeniyle çalışanların stresi
artar ve bunu çevrelerine yansıtırlar. Bu durum bir yandan örgütte yeni ve
çözümleyici politikalar geliştirilmesini engellerken, öte yandan çalışanları
huzursuz eder.
Krizin şiddeti arttıkça çalışanların ruhsal sağlığı daha
çok bozulur ve sorunları sağlıklı olarak değerlendiremezler. Bunun yanı
sıra, işteki kararsızlık ve endişe nedenlerinin dinlenilmemesi çalışanları
daha çok strese sokar ve bu durum da krizi derinleştirir. Ayrıca, kriz
döneminde strese gireli yöneticilerin tepkisel davranışlarının olumsuz
etkisi krizi besler. Kriz dönemi uzadıkça, iş süreçlerinde bozulmalar olur.
Yönetimdeki etkinlik ve işlerdeki verimlilik azalır. Bunun doğal sonucu
olarak, çalışanlar arasında işini kaybetme ve gelecek korkusu yaygınlaşarak
panik başlar. İşten atılma beklentisinin ortaya çıkardığı psikoloji,
çalışanlar arasında gerilimin artmasına, şiddet, nefret, kin vb. duyguların
ortaya çıkmasına yol açar.
Bunlar da örgütsel ve bireysel iletişimin zayıflamasına
ve kopmasına neden olur. Bu durum da, çalı- şanların işleriyle ve
kendileriyle ilgili sağlıklı ve doğru karar alma yetilerini azaltır veya
çalışamaz hale getirerek örgüt iklimini olumsuz etkiler.
Bu durumda önemli olan; kriz ortaya çıkmadan krize hazır
olmaktır. Kriz yöne- timi, çalışma sırasında fırtınanın başlamasıyla tam
fırtına ortasında öğrenilecek bir disiplin değildir. Kriz yönetimi, örgütsel
ufukta hiçbir bulut belirmediği zaman öğrenilmesi gerekir (Hesselbein, 2002:
63). Bu nedenle, pek çok yönetici örgütsel gök- yüzü daha bulutlanmadan,
berrak iken fırtınaya karşı hazırlık yapmaktadır. Ortaya çıkan tüm krizlerin
temelinde insan öğesi vardır ve dolayısıyla da krizden en çok etkilenen
insan olmakla birlikte, krizden çıkış yolu da insana dayanmaktadır. Ancak
yapılan hataların en büyüğü; örgütlerin kriz yönetimi ve acil eylem planı
hazırlarken sadece sistem, örgütsel faaliyetler, altyapı ve halkla ilişkiler
gibi, uygulamalar üze rinde yoğunlaşması ve insan öğesinin hep ihmal
edilmesidir. Yeteri kadar sağlıklı ve güvende olduklarını düşünen personelin
varlığı kriz yönetimi için çok önemlidir. Özellikle kriz sırasında
çalışanlar güvende olduklarından emin olmalıdırlar. Liderlerine güvenmeli ve
kendilerini ona bağlılıktan doğan bir iç huzuru içinde bilmelidirler. Ancak
bu şekilde çalışanlar, kısa süreli olayların üstesinden gelip örgütün
krizden çabuk çıkmasında etkin bir rol üstlenebilirler (Mitroff, 2001: 19).
Bu çalışmada, örgütlerde ortaya çıkan krizlerin
yönetiminde en etkin araçlardan biri olan insan kaynaklarının stratejik bir
araç olarak kullanılabilmesi için, insan öğesinin hangi yönü üzerinde
durulması gerektiği vurgulanmaktadır. Özellikle, kriz yönetim planı
hazırlanırken insan kaynaklarına ayrı bir önem vermek, örgütün tüm
kademelerinde çalışan personelin ruhsal ve fiziksel sağlığına özen
göstermek, çalışanların kriz konusunda gereksinim duyduğu bilgilerin en
etkin bir biçimde sağlanmasına dikkat etmek ve krizin bireylerin ruhsal
sağ1ığı üzerindeki etkilerini ortaya çıkarmaya çalışmaktır.
2. Etkili Kriz Yönetiminde İnsan Kaynaklarının Önemi
Yönetim, belirlenen hedeflere ulaşmak için insan ve diğer
maddi kaynakları en optimal biçimde kullanabilme yeteneği olarak tanımlanır.
Kriz yönetimi ise, liderlik kararlarının örgütün geleceğini iyi veya kötü
belirleyeceği kritik bir zaman dilimi olarak karakterize edilen bir
dönemdeki yönetimi ifade eder (Weisaeth ve diğ., 2002: 37). Bugün, değişik
bilgi ve beceriye sahip insanlar, sistemler, rekabet stratejileri ve
teknolojiden oluşan ve oldukça kompleks bir durum arz eden örgütlerin,
karşılaştıkları tehditler için belirli çözüm modelleri geliştirmeleri
oldukça zordur. Örgütlerin karşı karşıya olduğu en büyük şanssızlık; bu
tehdit edici öğelerin büyük bir kısmının bilinemiyor bir özelliği olmasıdır.
Çünkü tehdit edici faktörler öngörülebilir ve bilinebilir olduğu sürece
sistemin ve insanların buna karşılık verebilirlik derecesi artar (Smith ve
Ezzat, 2003: 2).
Örgütsel kriz pek çok değişik şekilde ortaya çıkabilir.
Ancak insanlar daha çok doğal afet, hastalıklar, savaşlar, üretim
başarısızlıkları, ekonomik darlıklar ve sistemin başarısızlığından
kaynaklanan krizleri bilirler. Oysa örgütlerin karşılaşabileceği yirmi yedi
değişik krizin varlığından söz edilmektedir (Pearson ve Clair, 2003: 62).
Örgütün bilgisayar sisteminin çökmesi, ürün/hizmet boykotu, cinsel taciz,
değişime karşı direnme bunlardan sadece birkaç tanesidir. Krizi genel olarak
“ani krizler” ve zamanla ortaya çıkan “içten içe krizler” olarak iki gruba
ayırmak olasıdır. Ani krizler, önceden tahmin edilemezler ve ortaya
çıktıktan sonra örgütün misyonunu bazen olumlu bazen de olumsuz etkilerler.
Buna karşın, içten içe ve zamanla ortaya çıkan krizler kolayca fark
edilmeyebilirler. Bu tür krizler genelde ne içsel ne de dışsal olarak çabuk
fark edilmeyen ve etrafta bilinmeye başlamasıyla çok ciddi sorunlar doğuran
bozulmalar olarak tanımlanabilir (Miller, 2002: 3 1). Türü ne olursa olsun
kriz yönetiminin en önemli amacı, mümkün olduğu en kısa sürede örgütü normal
haline döndürmektir ve faaliyetlerinin devamını sağlamaktır.
Örgütün varlığını ve faaliyetlerini tehdit eden durumları
araştırıp tanımlamak her örgüt için önemli bir görevdir. Teknik ve yapısal
faaliyetleri, çevresel değerlendirmeleri, kriz teşhisini ve gerekli iletişim
çalışmalarını içeren kriz yönetim
planıyla birlikte, bu planın uygulanmasında en önemli
araç olan insan kaynaklarının sosyal ve psikolojik açıdan analiz edilmesi
gerekir (Sheaffer ve Negrin, 2003: 577; Spillan, 2003: 401). Bu yönüyle
bakıldığında, kriz olayının temelinde insan öğesinin olduğunu, dolayısıyla
çalışanların krize karşılık verme konusundaki tutum ve davranışlarının örgüt
içi yaşamsal bir öneme sahip bulunduğunu görmek olasıdır. Özellikle
çalışanların kriz çözümünde kendilerinin kilit konumunda olduklarını
düşünmeleri krizin çözümünde önemli bir fonksiyon üstlenmektedir. Sheaffer
ve Negrin’e göre, kriz yönetimi konusunda başarılı olan örgütlerin etkili
insan kaynakları yönetim politikaları ve heterojen çalışma takımlarıyla ön
plana çıktığı görülmektedir.
Örgütü asıl krizden daha kötü sarsan olay, kriz yönetimi
ve çözümü konusunda insan kaynaklarının yanlış kullanılması ve insanın pek
çok özelliğinin göz ardı edilmesidir (Weiseath ve diğerleri, 2002: 36).
Krizde insan sermayesi diğer tüm kaynaklardan önce gelir. Doğal krizler,
insanların kendilerine olan saygısını tehdit etmez. Ancak insan hataları,
ihmaller ve artan kasti tehditler insan psikolojisini bozarak tüm
değerlerini altüst edebilir. Kötü insan kaynakları yönetimiyle, krize karşı
etkili bir hazırlık yapılması olası değildir. İnsan kaynakları yönetimi
konusunda her zaman uzun süreli düşünmek gerekir. Dar çerçevede, teknik ve
tamamen kar amaçlı düşünce üzerine kurulan insan kaynakları yönetimi anlayış
ve politikaları, örgütsel kriz zamanlarında örgütü ciddi derecede sıkıntıya
sokmaktadır (Sheaffer ve Negrin, 2003: 578). Trest ve Guernsey ise, kriz
yönetiminde etkin olmanın yolunun uyumlu bir çalışmayı sağlayacak;
çalışanlar arasındaki destek ve güven, krize ait bilgi ve yetkinliği
paylaşırken problemleri açığa çıkararak çözüme kavuşturma, işbirliği ve
dayanışmadan oluşan bir kriz kültürü geliştirmek olduğunu ve bu kültürün
oluşturulmasında en önemli rolün insan kaynaklarına düştüğünü ifade
etmektedir (http ://www.facilitycity.com/tfm,0302.news2.asp. [02.01.2006]).
Bu kriz kültürünün oluşturulmasında çalışanların maddi ve psikolojik
beklentilerinin göz ardı edilmemesi gerekir.
3. Çalışanların Ruhsal ve Fiziksel Sağlığını Dikkate
Almak
Kriz yönetimi çalışmaları, acil eylem planlaması, örgüt
faaliyetlerinin sürekli planlanması, güvenlik konuları, bilginin sürekli
sağlanıp korunması ve önemli örgüt faaliyetlerinin devam etmesi gibi ciddi
yaklaşımlarla olgunlaşmaktadır (Lewis, 2001,57). Bunların hepsi de önemli
konulardır. Ancak, gözden kaçırılan şey; olayın merkezinde bulunan ve olayın
çözümü konusunda en etkin rolü oynayan insan kaynaklarıdır. Bu konuda
yapılan çalışmaların pek çoğu işyeri krizlerinde insan öğesinin etkisinin
önemi üzerinde yoğunlaşmaktadır. Ölümcül kazalardan şiddete, üretimden
örgütsel çökmeye kadar tüm kriz çeşitlerinde asıl etkili olan ve etkilenen
konumun da insan kaynaklarıdır. Bu nedenle, örgüt için sistem dizaynı ve
entegrasyonu ne kadar önemliyse, kriz yönetiminde insan öğesi ve insan
kaynaklarının dikkate alınması da o derece önemlidir (Pearson ve Clair,
2003: 61).
Kriz planının hazırlanmasında öncelik verilmesi gereken
en önemli konu, çalışanların en üst düzeyde güvenliğini sağlamak ve onlara
psikolojik açıdan huzurlu bir ortam sunmaktır (Perra ve Morrison, 1997: 43).
Planlama aşamasında böyle bir duyarlılık gösterilmezse, kriz sonucu oluşan
psikolojik stresin etkileri, özellikle kriz zamanında iyi bir müdahale ile
önlenmezse, potansiyel pek çok olumsuzluklara neden olabilir. Krizin
yaşandığı günler ve haftalarda, sarsıcı stres reaksiyonları ve şiddet
belirtileri, problemlerden bunalma, depresyon, saldırıya maruz kalma ve
üzüntü meydana getirebilir. Söz konusu stres çalışanlar üzerinde uzun
dönemde zihinsel ve fiziksel hastalıklara ve ailesel sorunların yaşanmasına
neden olabilir. Bu dönemlerde, örgüt yönetimi personele olan ilgisini tam
hissettirmelidir (Persons, 1995: 27). Yani yönetim, personelin krizden
etkilendiğini ve bunun üzerinde duyarlılıkla durduğunu göstermelidir. Eğer
çalışanlar üzerindeki bu etkiler fark edilmezse, bu durum örgüte ek
maliyetler ve gereksiz sağlık harcamaları getirir. Ayrıca, örgütü
çalışanların tazminat davaları gibi konularla uğraşmak zorunda bırakarak
normal örgütsel faaliyetleri sekteye uğratabilir. Bu yüzden örgütün, krizi
yaşamadan önce bu durumu göz önünde bulundurması ve
gerekli hazırlığı yapması yerinde bir davranış olacaktır.
Örgütsel krizin çözümü ile ilgili işlerin bitmesi ve
örgütsel faaliyetlere yeniden başlanması, örgütler için krizin tamamen
bittiği ve ortadan kalktığı anlamına gelmez. Bu aşamada insan kaynakları
yöneticisine önemli görevler düşmektedir. Çünkü krizin çalışanlar üzerinde
bıraktığı etkiler örgüt ve örgütsel faaliyetler açısından son derece
önemlidir (Podolok, 2002: 56). Çalışanlar gerek ruh sağlığı gerekse özgüven
açısından çok olumsuz etkilenmiş olabilirler. Bu yüzden insan kaynakları
yöneticisinin son derece mantıklı, duyarlı ve aynı zamanda çalışanları çok
iyi anlayacak derecede onlarla samimi olması gerekmektedir. Örgüt içindeki
olaylar tehlikeli bir boyuta varmadan, mevcut gidişatı ve olası problemleri
sezerek, bu durumun göz ardı edilmemesi gerektiğinin bilincinde olmalıdır.
Yapılan araştırmalarda, kriz sonrası çalışanların streslerini gidermek
amacıyla gerekli önlemler alınmasıyla, verimlilikte artış ve maliyetlerde
azalış olduğu ileri sürülmektedir. Araştırmalar, hastaneler üzerinde yapılan
son bir çalışmada 700 yataklı hastanede kriz sonrası çalışanların
morallerinin düzeltilmesi ve stres giderici önlemlerin alınmasıyla, tedavi
hatalarının %50 oranında azaldığını göstermektedir (Braverman, 2003: 1 3).
Örgütler kriz dönemlerini, ekonomik yaşamlarının bir
parçası gibi görmeye başladıkları zaman, krizin çözümü kolaylaşmaktadır. Bu
stres ve panik dönemlerine iyi dayanmak için örgütler kendilerini yeniden
programlamalıdırlar. Bu programlama öncelikle örgütün kriz çözümünde beyin
gücü konumunda olan insan kaynaklarında olmalı, çalışanlar arasındaki destek
ve güveni güçlendirmeli ve insan kaynaklarının yenilenebilme kapasitesi
artırmalıdır. Kriz dönemlerinde insan kaynaklarının maliyetleri çok iyi
hesaplanmalı ve bu kaynağın örgüte kattığı değerler dikkatle ölçülmelidir.
Çünkü bu ölçümler, insan kaynakları birimlerinde yapılacak değişikliklere
ışık tutmaktadır. Bu bilgilere dayanarak insan kaynakları yapısıyla ilgili
doğru kararlar almak kolaylaşır. Ayrıca örgütler söz konusu bilgiler
doğrultusunda kriz dönemine özgü pahalı gördükleri bazı insan kaynakları
hizmetlerini dışarıdan sağlama yoluna da gidebilirler.
4. Çalışanların Kriz Zamanında Bilgi Gereksinimini
Karşılamak
Örgüt çalışanlarının kriz sırasında gereksinim duyduğu en
önemli konu bilgidir. Bir örgütte meydana gelen herhangi bir iş kazası,
çalışanları riske soktuğunda veya yaralanma ya da ölüme neden olduğunda
bile, yöneticilerin sorunun nedenini öğrenme, gerekli güvenliği sağlama ve
bu durumun üstesinden nasıl gelineceği konusunda personele bilgi vermesi
gerekir. Kriz sırasında en önemli konu iletişim ve bilgi alışverişidir.
Çünkü, çatışmaların ve sorunların %99’u yanlış anlamalardan kaynaklan
maktadır. Durum problematik bir hal alınca, kullanılacak kelimelerin daha
dikkatli seçilmesi ve yapılacak davranışların daha özenli olması gerekir
(Goldsmith, 2002,33; Coombs, 2001: 90). Bazı hızlı fakat etkili iletişim
teknikleri istenilmeyen özellikler içerebilir ve bu durum takım
çalışmalarını olumsuz etkileyebilir. Böyle bir durumda en önemli görev örgüt
yönetimine düşmektedir. Çalışanların tam anlamıyla bilgilendirilmesi
gerekir.
Çalışanların kriz zamanında en yoğun biçimde yaşadıkları
şeyler “acaba ben güvende miyim?”, “işim tehlikede midir?” ve “bana ve
aileme ne olacak?” şeklindeki korku ve endişelerdir. Eğer örgüt çalışanları
bu tür kaygılarını giderici cevaplar alamazlarsa, kriz zamanlarında
kendilerinden beklenen performansı göstermeleri düşünülemez (Sherman, 2001:
30). Yönetimin kriz zamanında “Gezerek Yönetim” tekniği kullanılması
gerekir. Lider, çalışanlarla ve iş arkadaşlarıyla birebir ve yüz yüze
konuşmalıdır. Bunun yanında, çalışanlara beklentileriyle yakından
ilgilenildiğini hissettirmelidir. Çalışanların duydukları endişeler yönetim
tarafından fark edilmeli ve onların görüşleri dinlenip takdir edilmedir
(Sherman, 2001: 31). Çünkü kriz zamanı onlara öğüt verme ve onların
düşüncelerini değiştirmeye çalışma zamanı değildir. Sadece onları dinleme ve
onların yanında olduğunu hissettirme zamanıdır.
Kriz döneminde çalışanların psikolojik reaksiyonları son
derece önemlidir. Eğer sadece fiziksel tepkileri ön planda tutan bir yönetim
ve koordinasyon esas alınıyorsa, bu son derece yanıltıcı olur (Penrose,
2002:156). Bu nedenle tüm psikolojik tepkileri teşhis edip krizin çözümü
doğrultusunda kanalize edebilecek bir liderlik becerisi sergilemek ve insan
kaynakları politikalarında bunu göstermek gerekir (Burnett, 1998: 478). Bu
konuda şu sorulara cevap verilmelidir. Böyle durumlarda çalışanlara ve
ailelerine barınak, yardım ve destek verme konusunda bir plan var mı? Plan
ye- terli ve ihtiyaçlara cevap verebilecek nitelikte mi? Örgüt, kriz
olayında insanların durumunu bir bütün olarak dikkate alabiliyor mu?
(Braverman, 2003: 11) Bu gibi konularda örgütün sürekli kriz yönetim
planları ve acil eylem planları büyük bir ö nem arz etmektedir. Burada
dikkate alınacak en önemli şey ise, çalışanların bilgilen dirilip
rahatlatılmasıdır. Ancak bu biçimde etkili bir kriz yönetiminden söz etmek
olası olur.
Örgütün küçülmesi, herhangi bir skandala maruz kalması ya
da örgütsel yaşamı etkileyen bir risk durumunda en önemli kriz yönetim
fonksiyonu; çalışanların işyeri ile bağlarını sağlamlaştırmak ve bu sağlam
bağları korumaktır. Bunun için çalışanlar her zaman desteklenmeli ve
önemsenmelidirler. Çünkü örgütün tüm faaliyetlerini yapan ve etkin konumunda
olan örgüt çalışanlarıdır. Eğer örgüt sorumluluk duygusuyla hareket ediyorsa
ve içsel iletişime önem veriyorsa, çalışanlar örgütün en istekli ve en
etkili savunucusu olacaklardır. Böylece karşılaştıkları sorunların
üstesinden kolaylıkla gelebileceklerdir (Cohn, 1991: 20). Güven olayı çabuk
sarsılabilir, ancak bilgi sağlandığı ve iletişim konusu örgüt lideri için
öncelikli konuların başında geldiği zaman bu güven tazelenebilir. Örgüt
çalışanlarını hiçbir durumda ihmal etmemelidir. Onlara en iyi çalışma
ortamını hazırlamalıdır. Çalışanların birlikte tartışacakları ve psikolojik
sorunlarını konuşacakları bir çevre oluşturulduğu zaman, kendilerinin
bireysel olarak desteklendiğini ve hak ettikleri saygıyı duyduklarını
hissedeceklerdir. Bu da onları daha çok üretici kılar.
5. Araştırmanın Amacı, Yöntemi, Bulguları Ve Yorumu
5.1. Araştırmanın Amacı, Hipotezleri Ve Sınırlılıkları
Araştırmanın amacı; yöneticilerin, çalışanların ruhsal
sağlığını koruma politikalarının örgütlerde kriz çözümünde etkili olup
olmadığına ilişkin algılamalarını ölçmek ve bu
algılamaların anket kapsamında ele alınan bağımsız
değişkenlere göre farklılık gösterip, göstermediğini belirlemektir. Bu
şekilde örgüt yöneticilerin karşılaştıkları krizlerde çalışanların ruhsal
sağlığını koruma politikalarını ortaya koyarak kriz yönetimine katkıda
bulunmaktır. Yöneticilerin krizi yönetebilmeleri için çalışanların ruhsal
sağlığını koruma politikaları esas olmak üzere, hangi stratejilerin kriz
çözümünde etkili olduğunu araştırmaktır. Ankette yer verilen değişkenler
şunlardır:
Çalışanların ruhsal sağlığını koruma politikalarının
örgütlerde kriz çözümünde etkisi; uygulama ile ilgili olarak oluşturulan
hipotezlerde ankete cevap veren yöneticilerin demografik özellikleri ile
anket sorularında belirtilen değişkenleri algılamaları arasındaki ilişkiler
test edilmiştir. Uygulamanın hipotezleri şunlardır:
Hı: Örgütlerde çalışanların ruhsal sağlığını
koruma politikalarının kriz çözümünde etkisi bulunmaktadır. Yöneticilerin bu
görüşe katılım düzeyleri yaşlarına göre anlamlı bir farklılık
göstermektedir.
H2: Örgütlerde çalışanların ruhsal
sağlığını koruma politikalarının kriz çözümünde etkisi bulunmaktadır.
Yöneticilerin bu görüşe katılım düzeyleri yönetim kademelerine göre anlamlı
bir farklılık göstermektedir.
H3: Örgütlerde çalışanların ruhsal
sağlığını koruma politikalarının kriz çözümünde etkisi bulunmaktadır.
Yöneticilerin bu görüşe katılım düzeyleri eğitimlerine göre anlamlı bir
farklılık göstermektedir.
H4: Örgütlerde çalışanların ruhsal
sağlığını koruma politikalarının kriz çözümünde etkisi bulunmaktadır.
Yöneticilerin bu görüşe katılım düzeyleri deneyimlerine göre anlamlı bir
farklılık göstermektedir.
Bu araştırmanın sınırlılıkları şunlardır:
1. Araştırmanın evreni, Kayseri il merkezinde
faal durumda bulunan tekstil işletmelerinin alt, orta ve üst düzey
yöneticileri ile sınırlıdır.
2. Bu işletmelerin yöneticilerinin kriz
yönetiminde insan kaynaklarına psikolojik desteğin önemine ilişkin
algılarını ve değerlendirmelerini etkileyen faktörler, veri toplama aracında
yer alan değişkenlerle sınırlıdır.
5.2 Yöntem
Bu kısımda, sırasıyla uygulamanın modeli, örneklemin
seçimi, veri toplama aracı, verilerin toplanmasında izlenen yol ve verilerin
analizinde kullanılan istatistiksel teknikler açıklanmıştır.
5.2.1. Model ve Örneklemin Seçimi
Uygulama anket modeline dayalıdır. Uygulamanın evrenini;
Kayseri Ticaret Odası’na kayıtlı 180 özel sektör tekstil sanayi işletmesinin
yöneticileri oluşturmaktadır. Söz konusu yöneticilerin tümüne anket
gönderilmiş, 152 yöneticinin cevapları araştırmacılara ulaşmış ve
değerlendirmeye alınmıştır. Dolayısıyla araştırmanın örneklemi 152
yöneticiden oluşmuştur. Anketin geriye dönüşüm oranı % 84,4’tür.
5.2.2. Verilerin Analizi
Verilerin analizinde istatistiksel tekniklerden
güvenilirlik analizi, frekans ve yüzde oranları, aritmetik ortalama, tablo
ortalaması, çapraz tablo ile uygulama hipotezlerinin test edilmesinde
hipotez testlerinden Ki-Kare analizi kullanılmıştır.
5.3. Bulgular Ve Yorumlar
5.3.1 . Anket Formunun Hazırlanması
Sosyal bilimlerde yapılan araştırmaların çoğunda
kullanıldığı için, bu çalışmada da veri toplama aracı olarak anket (soru
kâğıdı) kullanılmıştır. Bu yöntem sayesinde geniş bir örneklem grubundan
veri toplama ve değerlendirme olanağı elde edilmiştir.
Yapılan literatür taraması sonucunda elde edilen bilgiler
yardımıyla araştırmanın amacına uygun bir anket formu hazırlanmıştır.
Araştırmacılar tarafından anket geliştirilirken işletme yönetimi, sosyal
psikoloji ve örgütsel davranış alanlarında yapılan araştırmalar incelenerek,
araştırmaya uyarlanmış ve konuya uygun değişkenler belirlenmeye
çalışılmıştır. Bu doğrultuda anket formu, Braverman(2003), Trest
Guernsey(2003), Goldsmith(2002), King(2002), Penrose(2000) ve diğer bazı
araştırmacıların çalışmalarından yararlanılarak teorik çerçeveye uygun
olarak geliştirilmiştir.
5.3.2 Güvenilirlik Analizi
Çalışma için hazırlanan anketin güvenilirliğini ölçmek
için, ön çalışmada 30 denek üzerinde uygulama yapılmıştır. Geliştirilen 35
değişkenli Likert tipi anket verilerinin güvenilirliği ölçülmüş, yapılan
analiz sonucunda, anket verilerinin Alpha katsayısı, 0,8293 olarak
saptanmıştır. Bu değer 1.00’a yakın bir değer olduğundan anketin güvenilir
olduğuna ve dolayısıyla uygulamada kullanılmasına karar verilmiştir.
5.3.3. Ankete Cevap Verenlerin Demografik Özellikleri
Bu kısımda ankete cevap veren bireylerin demografik
özellikleri kapsamında yaş gruplarına, cinsiyetlerine, görev yaptıkları
yönetim kademelerine, yönetici olarak çalışma sürelerine ve eğitim
düzeylerine göre dağılımları yer almaktadır.
Tablo 1. Yöneticilerin Demografik Özellikleri
Ankete cevap veren yöneticilerin demografik özelliklerine
göre dağılımları şöyledir. Yöneticilerin % 86,2’si erkek, %13,8’i bayan, %
70,4’ü deneyimli, % 66,5 ‘i genç, % 56,6’sı üniversite mezunu ve % 43,4’ü
üst düzey yöneticidir.
5.3.4. Ankete Cevap Verenlerin Krizin Etkilerine
İlişkin Görüşlerinin Değerlendirilmesi
Uygulamaya katılan deneklerin, çalışanların ruhsal
sağlığını koruma politikalarının örgütlerde kriz çözümüne etkisine ilişkin
görüşlerinin frekans dağılımları, yüzde oranları, kritik ki-kare değerleri,
kritik ki-kare tablo değerleri, serbestlik dereceleri ile tablo ortalamaları
aşağıdaki Tablo 2’de yer almaktadır. Araştırmanın bu kısmında anket
kapsamında ele alınan bağımsız değişkenleri oluşturan yöneticilerin
demografik özellikleri ile çalışanların ruhsal sağlığını koruma
stratejilerinin örgütlerde kriz çözümüne etkileri arasında belirlenen
anlamlı ilişkilerden araştırma hipotezlerinin kabul edilip e- dilmediği
değerlendirilmektedir.
Aşağıda Tablo 2’de yer alan uygulama hipotezlerine
ilişkin test sonuçları ise şöyle gerçekleşmiştir1:
“H1: Örgütlerde çalışanların ruhsal
sağlığını koruma politikalarının kriz çözümünde etkisi bulunmaktadır.
Yöneticilerin bu görüşe katılım düzeyleri yaşlarına göre anlamlı bir
farklılık göstermektedir” hipotezine ilişkin x2
analizinde a=0,05 önem düzeyinde P değerleri O,05’den küçük, x2
değerleri, kritik değerlerinden büyük çıktığı için bu hipotez kabul
edilmiştir. Yöneticilerin, yaşları ilerledikçe, çalışanların ruhsal
sağlığını koruma politikalarının kriz çözümüne etkilerine daha fazla
inanmaktadırlar.
“H2: Örgütlerde çalışanların ruhsal
sağlığını koruma politikalarının kriz çözümünde etkisi bulunmaktadır.
Yöneticilerin bu görüşe katılım düzeyleri yönetim kademelerine göre anlamlı
bir farklılık göstermektedir” hipotezine ilişkin x2
analizinde a= 0,05 önem düzeyinde P değerleri 0,05‘den küçük, x2
değerleri, kritik değerlerinden büyük çıktığı için bu hipotez kabul
edilmiştir. Yöneticiler, yönetim kademelerinde yükseldikçe daha çok eğitim
ve geliştirme çalışmalarına katılma fırsatı elde etmektedirler. Bu çabalar
sonucu uzmanlıklarının artması, çalışanların ruhsal sağlığını koruma
politikalarının kriz çözümüne etkilerine daha fazla inanmalarına neden
olmaktadır.
------------------------------------------------
1
Araştırma
hipotezlerine ilişkin çapraz çizelgelerin metin içerisinde ayrıntılı şekilde
verilmesi çalışmanın hacmini gereğinden fazla genişleteceği kaygısıyla,
sadece hipotezlere ilişkin analiz sonuçları verilmiştir
Tablo 2. Çalışanların Ruhsal Sağlığını Koruma
Politikalarının Kriz Çözümünü Etkileme Derecesi ile Uygulamada Kullanılan
Değişkenler Arasındaki İlişkiye Yönelik Ki-Kare Analizi Sonuçları ve Tablo
Ortalamaları
“H3: Örgütlerde çalışanların ruhsal
sağlığını koruma politikalarının kriz çözümünde etkisi bulunmaktadır.
Yöneticilerin bu görüşe katılım düzeyleri eğitimlerine göre anlamlı bir
farklılık göstermektedir” hipotezine ilişkin x2
analizinde a = 0,05 önem düzeyinde P değerleri 0,05’den küçük, x2
değerleri, kritik x2 değerlerinden büyük çıktığı için
bu hipotez kabul edilmiştir. Yöneticilerin eğitim düzeyi yükseldikçe,
yönetim konusundaki bilgi düzeylerinin de yükselmesi, çalışanların ruhsal
sağlığını koruma politikalarının kriz çözümüne etkilerine daha fazla
inanmalarına yol açmaktadır.
“H4: Örgütlerde çalışanların ruhsal
sağlığını koruma politikalarının kriz çözümünde etkisi bulunmaktadır.
Yöneticilerin bu görüşe katılım düzeyleri deneyimlerine göre anlamlı bir
farklılık göstermektedir” hipotezine ilişkin x2
analizinde a =0,05 önem düzeyinde P değerleri 0,05’den küçük, x2
değerleri, kritik, değerlerinden büyük çıktığı için bu hipotez kabul
edilmiştir. Yöneticilerin deneyimleri arttıkça yönetim uygulamaları,
dolayısıyla da gözlemlerinin artması, çalışanların ruhsal sağlığını koruma
politikalarının kriz çözümüne etkilerine daha fazla inanmalarını
sağlamaktadır.
6. Sonuç
Günümüzde yaşamın her alanında görülebilen bir olgu olan
kriz; çalışanları ve örgüt süreçlerini engelleyerek görev yapan personelin
ruhsal ve fiziksel açıdan sağlığını bozmaktadır. Her örgütte tehdit edici ve
çoğu kez önceden bilinemeyen özelliklere sahip olarak ortaya çıkan krizler,
çalışanların psikolojisini bozarak tüm örgütsel değerleri olumsuz
etkileyebilmektedir.
Yöneticilerin, kriz yönetiminde başarılı olabilmeleri,
kriz yönetiminin temelinde insan öğesinin bulunduğunu, dolayısıyla
çalışanların krize karşılık verme konusundaki tutum ve davranışlarının örgüt
için yaşamsal bir öneme sahip olduğunu bilmelerine bağlıdır. Bu nedenle,
yöneticiler kriz yönetiminde etkin olabilmek için, çalışanların ruhsal
sağlığını koruma politikalarını belirlemeli ve uygulamaya koymalıdırlar. Bu
düşünceden yola çıkılarak yapılan araştırma kapsamında ulaşılan başlıca
bulgular tablo ortalamalarına göre şunlardır:
* Yöneticiler, çalışanların ruhsal sağlığını koruma
politikalarından; “krizin çalışanların ruhsal sağlıkları üzerindeki
etkilerini göz önünde bulundurmanın”, “çalışanların kriz sırasında duygusal
açıdan sağlığını anlamanın”, “çalışanların kriz sırasında lidere bağlılıktan
doğan iç huzur içinde bulunmasının” ve “kriz sırasında yetişmiş insan
gücünün korunmasının” kriz çözümünde çok etkili olduğuna inanmaktadırlar.
Kayseri tekstil sektöründeki yöneticilerin bu düşüncelerinde; yaşlarının
ilerlemesinin, yönetim kademelerinde yükseldikçe daha çok eğitim ve
geliştirme çalışmalarına katılmalarının, eğitim düzeyleri yükseldikçe,
yönetim konusundaki bilgi düzeylerinin de yükselmesinin ve deneyimleri
arttıkça yönetim uygulamaları, dolayısıyla da gözlemlerinin artmasının
önemli bir rolü olduğu söylenebilir.
* Yöneticiler, çalışanların ruhsal sağlığını koruma
politikalarından; “kriz sırasında insan kaynaklarının fiziksel açıdan
sağlığını anlamanın” ve “kriz sırasında çalışanların bilgilendirilip
rahatlatılmasının” kriz çözümünde orta derecede etkili olduğuna
inanmaktadırlar. Bu durum, işyerinde iletişim kanallarını açık tutarak etkin
kullanımını sağlayabilen yöneticilerin, bilgi akışının kriz yönetiminde
çalışanların psikolojik sağlığındaki önemini anlayabildikleri, ancak her iki
olgu arasında iyi bağlantı kuramadıkları ile açıklanabilir.
Kriz yönetiminde önemli bir yeri olan çalışanların
psikolojik ve zihinsel sağlığın da, kilit konumunda olan çalışanların ruhsal
sağlığını koruma politikalarının, kriz çözümünde ne derece etkili olduğuna
ilişkin görüş ve öneriler, buraya kadar yazılanlar ışığında, şöyle
sıralanabilir:
* Krizin çalışanların ruhsal sağlıkları üzerindeki
etkileri göz önünde bulundurularak, çözümü kolaylaştırılabilir;
* Çalışanların kriz sırasında duygusal açıdan
sağlığını anlayarak, kriz daha etkin yönetilebilir;
* Çalışanların kriz sırasında lidere bağlılıktan doğan
iç huzur içinde bulunması sağlanarak, krize daha kolay çözüm bulunabilir;
* Kriz sırasında yetişmiş insan gücünün kaybedilmesi
engellenerek, krizin mali- yeti azaltılabilir;
* Kriz sırasında çalışanların fiziksel açıdan
sağlığını anlayarak krizin derinleşmesi önlenebilir;
* Kriz sırasında çalışanlar bilgilendirilip
rahatlatılarak, krizin örgütsel değerleri olumsuz etkilemesinin önüne
geçilebilir;
Sonuç olarak; krizin etkin olarak yönetilmesi,
çalışanların ruhsal sağlığını koruma politikalarının zamanında
geliştirilerek, krizin olumsuz etkilerinin en aza indirilmesine bağlıdır.
Yöneticilerin bunu başarabilmeleri için, söz konusu politikaları önceden
belirleyerek doğru olarak uygulamaları gerekir.
Abstract: Humarı resources are the most important
element for organizations at the time of crises, because they are the most
affected party. Crises usually cause stress on emptoyees and break their
psychological health within time by creating a negative situation at the
workplace. Thus, crises prevent employees from assessing problems well and
developing policies to solve these prob1ems. In turn, this results in
problems in work processes. It also reduces the effectiveness of management
and productivity of employees. Human resources are the most important assets
to get out of the crises as well as they are the most affected. For an
affective crises man- agement, personel’s’ morale should be kept high and
their physiological health must always be taken into consideration. İn this
study, the importance of human resources for an organization, the
physiological and physical health of personnel during crises, employees’
needs for information about the impact of crises on themselves and their
company, and the impact of crises on employees are emphasized. A survey of
152 manager showed that as managers’ age, experience, education level, and
rank increases they believe more that the protective policies of employees
psychological health would affect to solve crises.
Keyword: Human Resources, Crisis Management,
Psychological Health of Personel
Kaynakça
Braverman, Mark, “Managing the Human İmpact of Crisis”,
Risk Management, Vol.50, Iss.5, May 2003, ss. 10–14.
Burnett, John J., “A Strategic Approach to Managing
Crises”, Public Relations Review, Vol. 24, Iss. 4 1998, ss. 475–488.
Cohn, Robin J., “Pre-Crisis Management”, Executive
Exellence, Vol. 8< Iss. 10, October 1991, s. 20.
Coombs, Timoty W., Teaching the Crisis
Management/Communication Course”, Public Re1ations Review, Vol. 27, Iss. 1.
Spring 2001. ss. 89–101.
Goldsmith, Barton, Leadership in Crisis: Best Pratice
From People Who’ve Been There”, American Water Works Association Journal,
Vol. 94, Iss. 1, Jun 2002, ss. 32–34.
Hesselbein, Frcances,”Crisis Management: A Leadership
Imperative”, Academy of Management Journal, Vol. 34, Iss. 2,2002, s. 63.
King, Granwille, “Crisis Management and Team
Effectiveness: A Closer Examination”, Journal of Business Ethics, Vol. 41,
Iss 3, Part 2, December 2002, ss. 235–250.
Lewis, Bob, “ Crisis Management”, Infoworld, Vol.24, Iss.36,
2001, s. 57.
Miller, Susan, Planning Ahead-the Crisis Communications
Respondese Team” Hoosier Banker, Vol. 86, Iss February 2002, ss.30–32.
Mitroff, Ian I., “Crisis Leadership”, Executive Exellence,Vol.18,
Iss. 8, Aug 2001. ss.19-20. Pearson, C. and J.A. Clair, “Refarrning Crisis
Management”, Academy of Management Review, Vol. 23, Iss.1, July 2003. s.
62.
Penrose, John M. ‘The Role of Perception in Crisses
Planning”, Public Relation Review, Vol. 26, Iss. 2, Summer 2002, ss.
155–171.
Perra, Rosalie D. and Shirley Morrison, “Preparing for A
Crisis”, Educational Leadership, Vol. 55, Iss. 2, October 1997, s. 43.
Persons, Will s, “Crisis Management”, Career Development
international, Vol.1, Num. Year 1995 s. 27.
Podolok, Andy, “Crisis Management Teams”, Risk Management,
Vol. 49, Iss, 9, September 2002, s. 56.
Spillan, John and Michelle Hough, “Crisis Planning in
Small Business: Importance, Impetus and Indifference” European Management
Journal, Vol. 21, Iss. 3, June 2003, ss. 398–407.
Sheaffer, Zachary and Rita Mano-Negrin, “Executives’
Orientation As Indicators of Crisis Management Policies and Practices”,
Journal of Management Studies Vol.40, Iss.2, March 2003, s. 577.
Sherman, Rob, “How to Communicate During Times of Crisis”,
New York Vıl. 103, Num. 10, November/December 2001, ss. 30–34.
Smith, Stanly J. and Niveen Ezzat, “Thinking the
Unthinkable: Leadership’s Role in Creating Behavioral Readiness for Crisis
Management”, Competitiveness Review, Vol. 13, Iss. 1, 2003, ss.1–21.
Trest, Glen, C.H.Guernsey, “Affective Crisis Management”,
http://www.facilitycity.com/tfm0302.news2.asp.02.01.2006
Weisaeth, Lars, Ostein Knudsen and Arnfinn Tomessen,
“Technologicial Disasters, Crisis Management and Leadership Stres”, Journal
of Hazardous Materials, Vol.93, Iss.1, July 2002, s.37.
Yrd. Doç. Dr. Hasan Ekinci, Cumhuriyet Üniversitesi İ.İ.B.F. İşletme
Bölümü’nde öğretim üyesidir ve Yrd. Doç. Dr. Ferit İzci, Yüzüncü Yıl
Üniversitesi İ.İ.B.F. Kamu Yönetimi Bölümü’nde öğretim üyesidir.
|