aliseyyar@sosyalsiyaset.net

 

<<<Sosyal Siyasetçilerimiz; 

<<<Prof. Dr. Gönül BUDAK;

 

Prof. Dr. Gönül BUDAK

 

Makaleleri
 
Budak, Gönül; 21. “Yüzyıl’da Liderlik”; MESS-Mercek Dergisi; Yıl: 7; Sayı: 27; Temmuz 2002.

 

 

21. YÜZYIL’DA LİDERLİK

 PROF.DR.GÖNÜL BUDAK

 

 Bilgi çağının en önemli özelliği bilginin saklanamaz hale gelmesidir. Rekabet yarışında işletmeleri en fazla zorlayacak faktörlerin başında bu realite gelmektedir.” Ya daha hızlı koşmak ya da yok olmak”. Yeni bin yılda yöneticilerin ortalarda bir yerde kalma  seçenekleri kalmamıştır, çünkü hızla değişen dünyamızda, doğru yolda yürüyor olsak bile, hızlı koşanlar bizi ezip geçecektir.

Dünyada sınırsız topluma doğru bir gidiş var, bir ülkede meydana gelen bir olay, diğer bir ülkeyi kolaylıkla etkileye biliyor. Ekonomi, ticaret, üretim yanında terör, savaş ve krizlerde küreselleşmiştir. 11Eylül 2001dünya ticaret merkezine yönelik terör, bir gerçeğin altını çizmemizde önemli bir ipucu verdi. ABD gibi güçlü bir ekonomik yapıya sahip olan bir ülke bile, beklenmedik bir krizle karşılaştığında önemli sarsıntılar yaşayabiliyor. Bu dev ülkenin dev ekonomisinin sarsılması ona bağımlı olan ülkelerde de önemli ekonomik depremler yaratabiliyor.

11 Eylül 2001’i bir çok yazar bir milat olarak kabul etti. İlk günler savaş çığlıklarının daha yoğun atıldığı hararetli ortamda, bu miladın insanlığı taş devrine geri götüreceği görüşü yaygınlaşmaya ve bu senaryonun yaşananlardan daha korkunç olduğunun farkına varıldı. Nitekim uzun yıllar savaş ve terörü korkusunu yaşamış olan Amerikalılar da bu şaşkınlık ve korku içerisinde savaş çığlıklarına güçleri yettiği ölçüde destek verdi. Zaman geçtikçe çıkacak bir savaşın sınırlı bir bölgede kalmayıp, tüm dünyayı sarabileceği gerçeği ile yüzleşen insanlar, savaş aleyhtarı gösteriler yapmaya, liderler ise sadece güçlü olmanın yetmediğini fark ederek daha başka çözümler bulmaya yöneldiler.

Yeni bin yılda, teknolojinin ötesinde bilimsel bilgi birikiminin, bunu da ötesinde liderliğin ön plana geçtiği son derce açıktır. Liderin en belirgin özelliği, “gücünü etrafındaki insanlardan” almasıdır. Başka bir deyişle; izleyeni varsa kişi liderdir. Bu söylemin anlamı, “insan yaratıcılığının sınırı yoktur, lider ise onun açığa çıkmasına da rol oynayan kolaylaştırıcı bir faktördür.” şeklinde açıklanabilir. Usame Bin Ladin’de bir liderdir. Üstelik inanılmaz bir terör olayını gerçekleştiren, izleyenlerini gözünde güç kazanmış bir liderdir. Dünyayı Hrıstiyanlar ve Müslümanlar olarak ikiye bölerek büyük bir savaşı başlatan bu kişi, ne yazık ki gücüne güç katmaya devam etmektedir. Yoksul bırakılmış, cehaletin çok olduğu ülkelerde liderin tanrısallaştırılmasının kökeninde, içinde bulunulan kötü durumdan kurtulmak için bir mucize yaratılacağı beklentisi vardır. Ladin gibi liderler bu gibi durumlardan yararlanarak güç kazanırlar.

Dünya, toplumlar ve işletmeler, bir geniş sistemin alt sistemleri olarak meydana gelebilecek bir tehditten kimisi daha az kimisi daha çok etkilenebilir. Dolayısıyla, eskinin “ bu tehdit bana uzak, beni etkilemez” mantığı bugün geçersiz kalmıştır. Günümüzün liderleri eski liderlerden daha fazla vizyona ve daha fazla sağduyuya ihtiyaç duymaktadır. Çünkü, ancak bu sayede tehdidi dönüştürüp fırsat elde edebilirler.

Günümüz işletmeleri için Pazar gücü, finansal sağlamlık, ölçek ekonomileri gibi kavramlar önemlerini önemli ölçüde yitirmiştir. Bilgi çağında zenginliği yaratan ana faktör işletmenin sahip olduğu teknolojiden çok, “entelektüel sermaye”si yani sahip olduğu insan gücüdür.

Geçmişte çelik ve otomobil sanayisi zenginlik yaratırken bugün yaratıcılık, yenilik esnekliğin yoğun biçimde kullanıldığı, bilgisayar yazılımı, biyo-teknoloji gibi alanlar doğmuştur. Bu alanlarda daha yetkin tek merkezden düşünen, kara veren ve uygulatan yöneticilere yer yoktur. Bu alanlarda özgür düşünmenin yer aldığı liderlik davranışlarının sergilenmesi başarıyı arttırmaktadır.

Bu durumda akla şöyle bir soru gelebilir, “21. yüz yılın lideri nasıl olmalıdır? Bu soruya yanıt vermeden önce yeni yüzyılın dünyaya neler getirdiğine şöyle bir baktığımızda, pek iç açıcı manzaralar göremiyoruz. Deprem felaketleri, seller, terör olayları, ekonomik ve sosyal krizler ve belki de III. Dünya savaşı.! Niyetimiz felaket senaryoları çizerek moral bozmak değil, fakat yeni bin yılın bir şeyleri değiştirerek geldiği ve bu değişikliklerin ne yazık ki felaketler şeklinde sergilendiği bir gerçektir.,

Bu vizyondan bakıldığında, 21. Yüzyılda liderlerin rollerini oynarken, ekip arkadaşlarına daha çok ihtiyaç duyabilecekleri rahatlıkla söylenebilir. Yeni liderler, rekabetin hızla arttığı dünyamızda rekabet avantajını şu rolleri dikkatlice oynayabilirlerse elde edeceklerdir;

·                Sinerjistik güçten yararlana bilmek için yeni motivasyon araçları geliştirme

·                İç ve dış bilgiyi biriktirmekten vazgeçme

·                Merkezi yapılanmadan uzaklaşma, yaratıcılığı ortaya çıkaracak örgütsel yapılanmaya gitme

YENİ MOTİVASYON STRATEJİLERİ

İster legal, isterse illegal olsun her örgütün kendisine özgü hedefleri ve bu hedeflere ulaşmak için geliştirdiği stratejileri vardır. Yeni bin yılda mademki en önemli faktör insan kabul ediliyor; o halde motivasyona daha fazla önem verilmesi gerekecektir. Çünkü insan motive edilmiş ise yaratır. Bu noktada akla insanların belli bir vizyon etrafında nasıl toplanacakları sorusu gelebilir.

İki tür vizyonda söz edebiliriz. Bunlar; empoze vizyonlar ve paylaşılmış vizyonlardır. Empoze vizyon geçmişin liderliği ile uyumludur. Lider düşünür vizyonu oluşturur ve ekibine empoze eder. Paylaşılmış vizyonda ise ekibin tüm üyeleri vizyona katkı yapar. Vizyon anonimdi, kimsenin tekelinde değildir, herkes katkı yapabilir. Bu durumda vizyon genişler. Genişledikçe başarı şansı artar. Çünkü vizyonla ilgilenen kişilerin sayısı artıkça, her bakış açısı vizyonu zenginleştirmiştir.öte yandan yapılan katkı oranında insanlar vizyona bağlanmakta ve gerçekleşmesi için gereken katkıyı gönüllü olarak yapacak motivasyona sahip olmaktadırlar.

Anlamlı bir katılım, vizyonun resmini tüm ekip üyelerince tam olarak algılanmasıyla mümkündür. İnsanlar vizyonu gerçekleştirmede yüklenecekleri misyonların, bir parçası olduklarını anladıkça, vizyona katkı verme motivasyonuna kavuşmaktadır.insan bir işi yaparken istek ve heyecan duyabilirse motive edilmiştir.bir insanı bir şeyi yapmaya zorlayabilirsini ama bir şeyi istemeye zorlayamazsınız. İsteyerek ve severek yapılan işlerde başarı şansı, zorlamayla yapılanlardan daha yüksektir.

Günümüzün liderleri sinerjiye daha fazla muhtaç hale gelmişlerdir. Japonların dediği gibi “hiçbir insan tek başına bir ekip kadar zeki değildir.” Japonların bu görüşüne katılmamak herhalde mümkün değildir.bir beyin bir, iki beyin bin düşünebilir. Kuşkusuz burada sözü edilen pozitif sinerjidir. Uyumsuz birliktelikler mevcut başarıyı da yok edebilir. Bu durumda negatif sinerji doğmuş olur. Şu halde lider ekibini kurarken, uygun olmayan insan bileşenlerinden sakınacak stratejilere de sahip olmak zorundadır.

İnsanlar hakkında varsayımlarda bulunmak ve bu varsayımlardan yola çıkarak teoriler üretmek kolay değildir. Kolay olsaydı, Taylor’dan bu yana geliştirilen teorilerle, yöneticiler iş görenlerle çoktan çıkma stratejilerini geliştirip bunu hazır reçeteler halinde uyguluyor olurlardı.salt teoriler, insanları yönetmek için yeterli olsaydı, bugüne kadar yazılmış ve halada yazılmakta olan binlerce sayfalık kitaba gerek olur muydu?

İnsanı en etkin biçimde yöneltmeye ilişkin arayışlar hala sürmektedir ve uzun yıllar sürmeye devam edeceğe benzemektedir. Yönetim işinin en zor yönü insanları yönetmektir. Makineyi, parayı, malzemeyi vd. üretim faktörlerini yönetmekte zorluk çekmeyen lider insanı yönetirken zorlanmaktadır. İnsanları keşfederek amaçlara doğru yönlendirebildiği ölçüde yönetici, liderlik özelliğine sahip olur. Bazı liderler geçici, bazıları ise tarihe geçecek kadar kalıcıdır. Bazı liderler insanları küçük bir iş yapmaya yönlendire bilirken, bazıları ise (Atatürk) ölüm pahasına bile olsa insanları bir hedefe kilitlemiştir.

Zayıf liderle güçlü lider arsında ki fark budur. Zayıf lider, küçük hesapların ve küçük vizyonların adamıdır. Kazanmayla kaybetme arsında önemli bir fark yoktur. Lider ve izleyicilerinin katlanacağı risk küçüktür. Güçlü lider ise büyük işlerin adamıdır. Risk büyüdükçe tehlike artar, izleyicilerin lidere bağlanma olasılığı yükselir.kriz dönemlerinde tehlike anlarında insanların daha fazla otoriteyi kabullenme isteği vardır. Lideri büyük yapan katlandığı riskin büyüklüğüdür. Bir çok insan bu riski göze almadığı için bunu göze alan fark yaratmış ve karizma kazanmıştır.bu karizma sayesinde insanları belli bir amaç etrafında kilitletebilir. Şu halde insanlara büyük hedefler veren liderlerin başarı şansının yüksek olabileceğini söylenebilir.

YETENEKLERİ ÖLÇÜSÜNDE HERKESE YETKİ

Romalılarla köleler aynı ortamda yaşayabildi, çünkü o devirlerde sömüren ile sömürülen ilişkisi doğal kabul ediliyordu. Romalılar doğuştan ayrıcalıklı olma hakkını elde ediyorlardı ve bir gün Spartaküs çıktı ve özgürlük adına isyan başlattı.

M.Ö. 71’de Spartaküs’ün başkanlığındaki köle ordusu, Roma ordularını iki kez yenilgiye uğrattı. General Markus uzun uğraşlardan sonra köleleri yenmeyi başardı.sağ kalan köleleri toplayarak, çarmıha gerilerek öldürülmekten kurtulmak için Spartaküs’ü teslim etmeleri istendi. Markus ve Romalılar Spartaküs’ü tanımamaktadırlar.topluluğa çıkarak Spartaküs’ün ortaya çıkmasını emreder.bir süre geçer, Romalılar ısrar edince kölelerden biri çıkarak “Spartaküs benim” der. Daha sonra yanındaki ve onun yanındaki ayağa kalkar. Birkaç dakika içinde tüm köle ordusu “ Ben Spartaküs’üm” diyerek ayağa kalmıştır.köleler bu davranışlarıyla özgür olma vizyonunu sonuna kadar paylaşmışlardır. Sağ kalanlarını hepsinin ölümü göze almaları ilginçtir. Spartaküs artık sadece bir lider değil, ileri sürdüğü özgür olma idealinin bir simgesidir. Çizdiği özgür olma  vizyonu ise tüm izleyiciler tarafından kabul edilmiştir. 21. Yüzyılın lideri belki de örgütteki Spartaküs olmak zorundadır, fakat kesinlikle örgütteki Romalı değildir ve bunun farkındadır.

Belki Sanayi Devrimini ilk yıllarında insanlara köle muamelesi yapma geleneği yöneticiler arasında yaygındı. Fakat günümüzde hem çalışanların sahip olduğu haklar, hem de ekibin yaratıcılığına hem işletmenin hem de liderin daha çok muhtaç olması, işletmelerde demokrasi rüzgarının esmesini etkilemiştir.Liderler bazen etraflarında bulunan insanlarında etkisiyle megalomani duygusuna kapılabilirler. Her şeyi kendilerinin bildiğine, kendilerinden habersiz yapılan her işin hatalı olacağına inanmaya başlamışlardır.bu durumda lider kendisini vazgeçilmez bulmaktadır.

Hiç kimse vazgeçilmez değildir, günümüzün liderleri bu gerçeği gönülden kabul ederler.herkesin ama daha iyi ama daha kötü bir alternatifi vardır.insanlara güvenmezseniz insanlarda size güvenmezler. Hızla gelişen dünyamızda, örgütün tüm basamaklarında çalışan insanlar birbirine muhtaçtır ve birbirlerine güvenerek bilgiyi paylaşmak zorundadır. Öte yandan yapılacak iş sayısı ve işlenecek bilgi miktarı o kadar artmıştır ki, tek kişinin veya belli bir grubun bunlarla başa çıkarak örgütü başarıya ulaştırması mümkün değildir.

Bu durumda lider, Japonları önerdiği tersine piramit örgütlerde olduğu gibi işletmenin efendisi değil hizmetçisi olabilmelidir. Japonlar tersine piramit örgütlerde  geleneksel piramit örgüt yapısını tamamen ters yüz etmişleridir. Bu yeni düzenlemede en tepedeki yönetici en altta, en alttaki çalışan en üsttedir. Aslında Japonlara göre, tepe yönetimde dahil tüm yöneticiler, üretim işini kolaylaştırmaktan başka bir şey yapmazlar.

 Yeni oluşumlarda göstermektedir ki, yetki paylaşıldıkça etkinlik artar. Yetki devrinde yöneticini şu noktalara dikkat etmesi çok önemli olacaktır. “Çalışanlara verilen yetkiler, örgütü amaçlarına ulaştırırken, çalışanlarında maçlarına ulaşması sağlanmalıdır.” Birçok lider bu noktada sıklıkla hataya düşer. Çünkü bireysel amaçlarla örgütsel amaçların aynı olacağı varsayımından yola çıkarlar ve çok yanılırlar. Örgütsel amaçlar bellidir, bu nedenle tartışılacak bir yönü yoktur. Fakat, bireysel amaçlar bireyden bireye değişen yönlere sahip olmasından dolayı oldukça karmaşıktır.

İnsanları anlamak çoğu zaman zordur. Davranış bilimcileri bile zaman zaman insan davranışlarını çözümlerken sorunla karşılaşa bilir. Davranış tahminlerinde bulunmak ve insanla ilgili genellemelerden yola çıkarak tahminler yapmak, bu nedenle tehlikelidir. Liderler yetki devrederken bu nedenle zorlanırlar. Kimsenin hoşuna gitmeyeceğini düşündüğünüz bir yetkiniz, bazı astlarınızın keyifle yapacağı bir iş olabilir. Doğal olarak bunun terside her zaman mümkündür.

Yetki vermede başarı, insanlara iyi liderlik etme becerisinde gizlidir.başarılı liderler herkese tatmin olacağı, keyifle yerine getireceği ve örgütü amacına ulaştırırken kendi amaçlarını da gerçekleştirebilecekleri yetkileri verdiklerinden dolayı başarılıdırlar ve sevilirler. Ayrıca bu liderler astlarının ihtiyaçlarını iyi bilirler, içtendirler, yardımcıdırlar, öğreticidirler, iyi dinleyicidirler ve esnektirler.

Yetkiler dağıtılırken, bilginin en iyi paylaşılması gerektiği de bir başka önemli konudur. Çalışanlar örgütsel süreçlerin neye hizmet ettiğini, gerçekleştirilen işin örgütsel maçlara ne şekilde katkı yaptığını bilmek zorundadır. Bunları bilmediği takdirde yaptığı iş anlamsızlaşacaktır.,

Öte yandan yetki devrinin ayrılmaz bir diğer uzantısı takdirdir. Liderlerin içine düştükleri en büyük tuzaklardan birisi de budur. Ast hata yaptığında yetkiyi devretmeyip elde tutmak, ilk zamanlar, liderin kolayına gidebilir fakat zamanla bu alışkanlık yaparak aşırı iş yükünden bunalmasına yol açabilir. Öte yandan, astlarda kendilerine olan güvensizlikten sıkılabilirler, işlerini anlamsız bularak örgüte yabancılaşabilirler.liderler bir yetkiyi devrettiklerinde, eğer isabetli devir yapılmamışsa, yetkinin geri dönme ihtimalinin yükseleceği unutulmamalıdır.

21. yüzyılın liderleri, etkili ekip oluşturma da başarı kazandıkça ekip çalışmasının doğal bir uzantısı olarak yetki devride başarıyla gerçekleşmiş olacaktır.

İÇ VE DIŞ BİLGİYİ PAYLAŞMA

İşletmelerin çoğu bilgi toplamada gösterdikleri başarıyı, bilgiyi ilgili yerlere gönderme ya da çalışanlarına yeterli bilgi desteğini sağlamada gösteremezler. İşletmelerde yapılan araştırmaların çoğu, çalışanların yeterince bilgi almamaktan yakındıklarını göstermektedir. Özellikle büyük örgütlenmelerde bu yakınmalar, artmaktadır. Hatta bazı iş görenler, işlerini yapacak kadar bile bilgi gelmediğini, işteki başarısızlıklarının bu nedenden kaynaklandığını söylerken, bazıları anlamsız bir paranoya içinde, bilginin kendilerine kasten gönderilmediğini söyleyecek kadar ileri gitmektedir. Gerçi bazı işyerlerinde çalışanlar arsındaki çatışma yıkıcı hale gelmişse, bilgi saklamak kişi ya da bölümü sabote etmenin bir aracı olarak kullanılmaktadır.

İşletmelerde bilgi paylaşımında kullanılan en yaygın uygulamalardan birisi, üç aşamada tamamlanan bir süreçte bilginin toplanması ve dağıtılmasını önerir. Türkiye’de bazı işletmelerin toplam kalite yöntemi hareketi içinde bu süreci gerçekleştirmeye çalıştıkları gözlenmektedir. Sürecin birinci aşamasında, her çalışan kendisiyle ilgili bilgileri yazar ve bunları numaralandırır. İkinci aşamada, işletmedeki tüm çalışanların katıldığı bir toplantıya bilgiler götürülür ve paylaşılır. Üçüncü aşamada, bilginin tüm çalışanlarca anlaşılır hale getirilmesi ve bu yeni uygulamanın eğitimini verilmesiyle süreç tamamlanır. Standartlaştırılan işlerin numaralandırılması ve bu numaraların ne anlama geldiği eğitim sürecinde öğretilmesiyle ortak bir dil yaratılır. Numaralara bakarak işletmenin tüm çalışanları, bu numaraların ne anlama geldiğini rahatlıkla anlarlar.

Herkes her zaman doğruyu söylemeyebilir. Bazen kasıt olmasa da bazı bilgilerin aktarılması unutulmuş olabilir. Bazı insanları ifade kabiliyetleri sınırlıdır, bireysel yetersizlikler nedeniyle bilgi yanlış anlaşılmaya açık hale gelmiş olabilir. Bazen insan kendisinin anlamadığı bir bilgiyi de yanlış aktarabilir. Bu ve benzeri engellerin azaltılması için günümüz liderleri, işletmede bilgini toplanıp dağıtılmasını sistemleştirmelidir.

Eski liderler, bilgiyi biriktirerek vazgeçilmez olmaya ve bu sayede güç kazanmaya çalışırlardı. Aslında eskiden bu geçerli bir davranış sayılabilirdi. Çünkü henüz bilgi global hale gelmemişti, bilgi teknolojileri, iletişimi inanılmaz düzeyde kolaylaştırmamıştı. Bu nedenle bilgi belirli kişilerin tekelinde kalabiliyordu. Sınırlı ve ulaşılmaz bilginin bu ayrıcalıklı kişilerce izlenmesi, işlenmesi ve kullanılması kolaydı. Astların ise bilgi gereksinimlerini üstleri aracılığı ile karşılamaları doğaldı ve zaten başka çareleri de yoktu.

Günümüzün liderleri bilginin yük olduğunun farkındadır. Üstelik sürekli yenileri geldiğinden çabuk eskiyen, atılmaları ve yenilerine ulaşılmaları özel zamanları gerektiren bir yüktür. Bilginin sayısı ve çeşitli arttıkça yönetenlerin yükü de artmıştır. Bu nedenle günümüzün liderleri, bilgiyi biriktirirken ve dağıtırken ekip desteğine muhtaçtır. Çünkü hem zamanları hem uzmanlık alanları bu işi tek başlarına yapmalarına yetmemektedir.

İç ve dış bilgi paylaşımını işin yapılmasını kolaylaştırmanın yanında diğer faydalarına gelince, iç birimlerin kendilerini diğer birimlerle kıyaslayarak, gerçek performansları hakkında fikir sahibi olmalarını kolaylaştırır, yeni üretim ve yönetim yöntemlerini geliştirmelerine zemin hazırlayabilir. Dışarıda benzer işi yapan işletmeler hakkında fikir sahibi olunabilir. Bu sayede bireyin yaratıcılığı artar ve olumlu bir rekabet ortamını yaratılması kolaylaştırılmış olur.

MERKEZİLEŞMEDEN UZAKALŞAN YENİ ÖRGÜTLENMELER

Zannedildiğinin tersine, insanların çoğu değişimi sevmez ve statükoya daha yatkındır. Çünkü her değişim küçük veya büyük bir uyum sürecini beraberinde getirir. Bu ise, özel bir çaba gerektirir. Uzun yıllar merkezi örgütlenmelerin revaçta olmasının nedeni aslında bu realitede gizlidir. İnsanlar yakınsalar da statükoyu korumaya uygun bu yapıların içinde huzur içinde yaşamlarını sürdürürlerdi. Merkezileşme nedeniyle herhangi bir zarar uğradıklarında, uğradıkları zararın büyüklüğüne göre değişen yakınma sürelerini atlattıklarında yine yaşamlarını bıraktıkları yerden sürdürürlerdi.

Günümüzde merkezi yapıların sürdürülme olanağı kalmamıştır. Kriz dönemleri doğaldır ki istisna yaratır. Bunun nedeni, krizde çabuk kara vermek gerekir, öte yandan kriz dönemlerinde insanlar risk almaktan çok, riski almış liderlerin etrafında toplanma eğilimi gösterirler.

Dünya Ticaret Merkezine yapılan terörist saldırı, zincirleme krizleri başlattı. 7 Ekim 2001 belki de kıyamet gününü bir başlangıcı olabilirdi. Dünya hiçbir dönem sağduyuya bu kadar ihtiyaç duymamıştı. Eldeki teknolojik birikim dünyayı taş devrine geri götürebileceği gibi, insanlığın sonun da getirebilecek güçtedir.dünyayı bu durumdan çıkarmanın yolu kuşkusuz yerinden değil, merkezi yönetimde yatmaktadır.

İşletmelerde de durum böyledir. Kriz dönemlerinde güçlü liderler ve merkezi otoritelere ihtiyaç vardır.

Normal koşullarda ise, düşünen her beyin yaratmak ister, yaratmak için ise uygun örgütsel ortamlara ihtiyaç vardır. Örgütün yapısı basamak sayısı azaltılmış, basık ve statüko baskısı minimize edilmiş ise yaratıcılığa uygundur.yaratıcı örgütlerde liderler ve yöneticiler esnektir, yeni fikirlere ve öneriler açıktır. Hata yapmaya izin verilmiştir. Çünkü gayet iyi bilinmelidir ki, hatanın hoşgörü ile karşılanmadığı yerlerde yaratıcılık gelişmez.

Öte yandan örgüt içi iletişim, boyutu ve faaliyet alanı ne olursa olsun tüm işletmelerde çok önemlidir. Daha önce sözünü ettiğimiz gibi, bilgi çağını yaşayan dünyamızda herkes birbirine gereken bilgiye ulaşma adına muhtaç hale gelmiştir. Öte yandan bilgiye paralel bir biçimde rekabette artmaktadır. Bu realite ise, işletmeleri aciliyet baskısına sokmakta ve insanlar giderek birbirlerine daha fazla ihtiyaç duymaktadır. Bu durumda 21. Yüzyılda liderin merkezileşmekten uzaklaştığı oranda başarı kazanacağını söylemek mümkündür.

SONUÇ

Bilgi çağının oyuncuları sahnede, oyunlarını geleneksek kalıplarla yetinen ve başarılı olabilen atalarından farklı oynamak zorundadır. Çünkü sahnedeki değişkenler hızla değişiyor. Değişime uyum başlı başına bir sorun haline geldi. Yarının değil birkaç dakika sonrasının bile planını yapabilmenin bazen imkansız hale geldiği çağımızda, 21. Yüzyıl’ın liderlerinin bu yeni oyun düzenini içinde, daha esnek, daha tepkisel, daha yaratıcı, yenilikçi ve değişime daha uyumlu olmak zorunda kalacaktır.