21. YÜZYIL’DA LİDERLİK
PROF.DR.GÖNÜL BUDAK
Bilgi çağının en önemli özelliği bilginin saklanamaz
hale gelmesidir. Rekabet yarışında işletmeleri en fazla zorlayacak
faktörlerin başında bu realite gelmektedir.” Ya daha hızlı koşmak ya da yok
olmak”. Yeni bin yılda yöneticilerin ortalarda bir yerde kalma seçenekleri
kalmamıştır, çünkü hızla değişen dünyamızda, doğru yolda yürüyor olsak bile,
hızlı koşanlar bizi ezip geçecektir.
Dünyada sınırsız topluma doğru bir gidiş var, bir ülkede
meydana gelen bir olay, diğer bir ülkeyi kolaylıkla etkileye biliyor.
Ekonomi, ticaret, üretim yanında terör, savaş ve krizlerde küreselleşmiştir.
11Eylül 2001dünya ticaret merkezine yönelik terör, bir gerçeğin altını
çizmemizde önemli bir ipucu verdi. ABD gibi güçlü bir ekonomik yapıya sahip
olan bir ülke bile, beklenmedik bir krizle karşılaştığında önemli
sarsıntılar yaşayabiliyor. Bu dev ülkenin dev ekonomisinin sarsılması ona
bağımlı olan ülkelerde de önemli ekonomik depremler yaratabiliyor.
11 Eylül 2001’i bir çok yazar bir milat olarak kabul
etti. İlk günler savaş çığlıklarının daha yoğun atıldığı hararetli ortamda,
bu miladın insanlığı taş devrine geri götüreceği görüşü yaygınlaşmaya ve bu
senaryonun yaşananlardan daha korkunç olduğunun farkına varıldı. Nitekim
uzun yıllar savaş ve terörü korkusunu yaşamış olan Amerikalılar da bu
şaşkınlık ve korku içerisinde savaş çığlıklarına güçleri yettiği ölçüde
destek verdi. Zaman geçtikçe çıkacak bir savaşın sınırlı bir bölgede
kalmayıp, tüm dünyayı sarabileceği gerçeği ile yüzleşen insanlar, savaş
aleyhtarı gösteriler yapmaya, liderler ise sadece güçlü olmanın yetmediğini
fark ederek daha başka çözümler bulmaya yöneldiler.
Yeni bin yılda, teknolojinin ötesinde bilimsel bilgi
birikiminin, bunu da ötesinde liderliğin ön plana geçtiği son derce açıktır.
Liderin en belirgin özelliği, “gücünü etrafındaki insanlardan” almasıdır.
Başka bir deyişle; izleyeni varsa kişi liderdir. Bu söylemin anlamı, “insan
yaratıcılığının sınırı yoktur, lider ise onun açığa çıkmasına da rol oynayan
kolaylaştırıcı bir faktördür.” şeklinde açıklanabilir. Usame Bin Ladin’de
bir liderdir. Üstelik inanılmaz bir terör olayını gerçekleştiren,
izleyenlerini gözünde güç kazanmış bir liderdir. Dünyayı Hrıstiyanlar ve
Müslümanlar olarak ikiye bölerek büyük bir savaşı başlatan bu kişi, ne yazık
ki gücüne güç katmaya devam etmektedir. Yoksul bırakılmış, cehaletin çok
olduğu ülkelerde liderin tanrısallaştırılmasının kökeninde, içinde bulunulan
kötü durumdan kurtulmak için bir mucize yaratılacağı beklentisi vardır.
Ladin gibi liderler bu gibi durumlardan yararlanarak güç kazanırlar.
Dünya, toplumlar ve işletmeler, bir geniş sistemin alt
sistemleri olarak meydana gelebilecek bir tehditten kimisi daha az kimisi
daha çok etkilenebilir. Dolayısıyla, eskinin “ bu tehdit bana uzak, beni
etkilemez” mantığı bugün geçersiz kalmıştır. Günümüzün liderleri eski
liderlerden daha fazla vizyona ve daha fazla sağduyuya ihtiyaç duymaktadır.
Çünkü, ancak bu sayede tehdidi dönüştürüp fırsat elde edebilirler.
Günümüz işletmeleri için Pazar gücü, finansal sağlamlık,
ölçek ekonomileri gibi kavramlar önemlerini önemli ölçüde yitirmiştir. Bilgi
çağında zenginliği yaratan ana faktör işletmenin sahip olduğu teknolojiden
çok, “entelektüel sermaye”si yani sahip olduğu insan gücüdür.
Geçmişte çelik ve otomobil sanayisi zenginlik yaratırken
bugün yaratıcılık, yenilik esnekliğin yoğun biçimde kullanıldığı, bilgisayar
yazılımı, biyo-teknoloji gibi alanlar doğmuştur. Bu alanlarda daha yetkin
tek merkezden düşünen, kara veren ve uygulatan yöneticilere yer yoktur. Bu
alanlarda özgür düşünmenin yer aldığı liderlik davranışlarının sergilenmesi
başarıyı arttırmaktadır.
Bu durumda akla şöyle bir soru gelebilir, “21. yüz yılın
lideri nasıl olmalıdır? Bu soruya yanıt vermeden önce yeni yüzyılın dünyaya
neler getirdiğine şöyle bir baktığımızda, pek iç açıcı manzaralar
göremiyoruz. Deprem felaketleri, seller, terör olayları, ekonomik ve sosyal
krizler ve belki de III. Dünya savaşı.! Niyetimiz felaket senaryoları
çizerek moral bozmak değil, fakat yeni bin yılın bir şeyleri değiştirerek
geldiği ve bu değişikliklerin ne yazık ki felaketler şeklinde sergilendiği
bir gerçektir.,
Bu vizyondan bakıldığında, 21. Yüzyılda liderlerin
rollerini oynarken, ekip arkadaşlarına daha çok ihtiyaç duyabilecekleri
rahatlıkla söylenebilir. Yeni liderler, rekabetin hızla arttığı dünyamızda
rekabet avantajını şu rolleri dikkatlice oynayabilirlerse elde edeceklerdir;
·
Sinerjistik güçten yararlana bilmek için yeni
motivasyon araçları geliştirme
·
İç ve dış bilgiyi biriktirmekten vazgeçme
·
Merkezi yapılanmadan uzaklaşma, yaratıcılığı
ortaya çıkaracak örgütsel yapılanmaya gitme
YENİ MOTİVASYON STRATEJİLERİ
İster legal, isterse illegal olsun her örgütün kendisine
özgü hedefleri ve bu hedeflere ulaşmak için geliştirdiği stratejileri
vardır. Yeni bin yılda mademki en önemli faktör insan kabul ediliyor; o
halde motivasyona daha fazla önem verilmesi gerekecektir. Çünkü insan motive
edilmiş ise yaratır. Bu noktada akla insanların belli bir vizyon etrafında
nasıl toplanacakları sorusu gelebilir.
İki tür vizyonda söz edebiliriz. Bunlar; empoze vizyonlar
ve paylaşılmış vizyonlardır. Empoze vizyon geçmişin liderliği ile uyumludur.
Lider düşünür vizyonu oluşturur ve ekibine empoze eder. Paylaşılmış vizyonda
ise ekibin tüm üyeleri vizyona katkı yapar. Vizyon anonimdi, kimsenin
tekelinde değildir, herkes katkı yapabilir. Bu durumda vizyon genişler.
Genişledikçe başarı şansı artar. Çünkü vizyonla ilgilenen kişilerin sayısı
artıkça, her bakış açısı vizyonu zenginleştirmiştir.öte yandan yapılan katkı
oranında insanlar vizyona bağlanmakta ve gerçekleşmesi için gereken katkıyı
gönüllü olarak yapacak motivasyona sahip olmaktadırlar.
Anlamlı bir katılım, vizyonun resmini tüm ekip üyelerince
tam olarak algılanmasıyla mümkündür. İnsanlar vizyonu gerçekleştirmede
yüklenecekleri misyonların, bir parçası olduklarını anladıkça, vizyona katkı
verme motivasyonuna kavuşmaktadır.insan bir işi yaparken istek ve heyecan
duyabilirse motive edilmiştir.bir insanı bir şeyi yapmaya zorlayabilirsini
ama bir şeyi istemeye zorlayamazsınız. İsteyerek ve severek yapılan işlerde
başarı şansı, zorlamayla yapılanlardan daha yüksektir.
Günümüzün liderleri sinerjiye daha fazla muhtaç hale
gelmişlerdir. Japonların dediği gibi “hiçbir insan tek başına bir ekip kadar
zeki değildir.” Japonların bu görüşüne katılmamak herhalde mümkün
değildir.bir beyin bir, iki beyin bin düşünebilir. Kuşkusuz burada sözü
edilen pozitif sinerjidir. Uyumsuz birliktelikler mevcut başarıyı da yok
edebilir. Bu durumda negatif sinerji doğmuş olur. Şu halde lider ekibini
kurarken, uygun olmayan insan bileşenlerinden sakınacak stratejilere de
sahip olmak zorundadır.
İnsanlar hakkında varsayımlarda bulunmak ve bu
varsayımlardan yola çıkarak teoriler üretmek kolay değildir. Kolay olsaydı,
Taylor’dan bu yana geliştirilen teorilerle, yöneticiler iş görenlerle çoktan
çıkma stratejilerini geliştirip bunu hazır reçeteler halinde uyguluyor
olurlardı.salt teoriler, insanları yönetmek için yeterli olsaydı, bugüne
kadar yazılmış ve halada yazılmakta olan binlerce sayfalık kitaba gerek olur
muydu?
İnsanı en etkin biçimde yöneltmeye ilişkin arayışlar hala
sürmektedir ve uzun yıllar sürmeye devam edeceğe benzemektedir. Yönetim
işinin en zor yönü insanları yönetmektir. Makineyi, parayı, malzemeyi vd.
üretim faktörlerini yönetmekte zorluk çekmeyen lider insanı yönetirken
zorlanmaktadır. İnsanları keşfederek amaçlara doğru yönlendirebildiği ölçüde
yönetici, liderlik özelliğine sahip olur. Bazı liderler geçici, bazıları ise
tarihe geçecek kadar kalıcıdır. Bazı liderler insanları küçük bir iş yapmaya
yönlendire bilirken, bazıları ise (Atatürk) ölüm pahasına bile olsa
insanları bir hedefe kilitlemiştir.
Zayıf liderle güçlü lider arsında ki fark budur. Zayıf
lider, küçük hesapların ve küçük vizyonların adamıdır. Kazanmayla kaybetme
arsında önemli bir fark yoktur. Lider ve izleyicilerinin katlanacağı risk
küçüktür. Güçlü lider ise büyük işlerin adamıdır. Risk büyüdükçe tehlike
artar, izleyicilerin lidere bağlanma olasılığı yükselir.kriz dönemlerinde
tehlike anlarında insanların daha fazla otoriteyi kabullenme isteği vardır.
Lideri büyük yapan katlandığı riskin büyüklüğüdür. Bir çok insan bu riski
göze almadığı için bunu göze alan fark yaratmış ve karizma kazanmıştır.bu
karizma sayesinde insanları belli bir amaç etrafında kilitletebilir. Şu
halde insanlara büyük hedefler veren liderlerin başarı şansının yüksek
olabileceğini söylenebilir.
YETENEKLERİ ÖLÇÜSÜNDE HERKESE YETKİ
Romalılarla köleler aynı ortamda yaşayabildi, çünkü o
devirlerde sömüren ile sömürülen ilişkisi doğal kabul ediliyordu. Romalılar
doğuştan ayrıcalıklı olma hakkını elde ediyorlardı ve bir gün Spartaküs
çıktı ve özgürlük adına isyan başlattı.
M.Ö. 71’de Spartaküs’ün başkanlığındaki köle ordusu, Roma
ordularını iki kez yenilgiye uğrattı. General Markus uzun uğraşlardan sonra
köleleri yenmeyi başardı.sağ kalan köleleri toplayarak, çarmıha gerilerek
öldürülmekten kurtulmak için Spartaküs’ü teslim etmeleri istendi. Markus ve
Romalılar Spartaküs’ü tanımamaktadırlar.topluluğa çıkarak Spartaküs’ün
ortaya çıkmasını emreder.bir süre geçer, Romalılar ısrar edince kölelerden
biri çıkarak “Spartaküs benim” der. Daha sonra yanındaki ve onun yanındaki
ayağa kalkar. Birkaç dakika içinde tüm köle ordusu “ Ben Spartaküs’üm”
diyerek ayağa kalmıştır.köleler bu davranışlarıyla özgür olma vizyonunu
sonuna kadar paylaşmışlardır. Sağ kalanlarını hepsinin ölümü göze almaları
ilginçtir. Spartaküs artık sadece bir lider değil, ileri sürdüğü özgür olma
idealinin bir simgesidir. Çizdiği özgür olma vizyonu ise tüm izleyiciler
tarafından kabul edilmiştir. 21. Yüzyılın lideri belki de örgütteki
Spartaküs olmak zorundadır, fakat kesinlikle örgütteki Romalı değildir ve
bunun farkındadır.
Belki Sanayi Devrimini ilk yıllarında insanlara köle
muamelesi yapma geleneği yöneticiler arasında yaygındı. Fakat günümüzde hem
çalışanların sahip olduğu haklar, hem de ekibin yaratıcılığına hem
işletmenin hem de liderin daha çok muhtaç olması, işletmelerde demokrasi
rüzgarının esmesini etkilemiştir.Liderler bazen etraflarında bulunan
insanlarında etkisiyle megalomani duygusuna kapılabilirler. Her şeyi
kendilerinin bildiğine, kendilerinden habersiz yapılan her işin hatalı
olacağına inanmaya başlamışlardır.bu durumda lider kendisini vazgeçilmez
bulmaktadır.
Hiç kimse vazgeçilmez değildir, günümüzün liderleri bu
gerçeği gönülden kabul ederler.herkesin ama daha iyi ama daha kötü bir
alternatifi vardır.insanlara güvenmezseniz insanlarda size güvenmezler.
Hızla gelişen dünyamızda, örgütün tüm basamaklarında çalışan insanlar
birbirine muhtaçtır ve birbirlerine güvenerek bilgiyi paylaşmak zorundadır.
Öte yandan yapılacak iş sayısı ve işlenecek bilgi miktarı o kadar artmıştır
ki, tek kişinin veya belli bir grubun bunlarla başa çıkarak örgütü başarıya
ulaştırması mümkün değildir.
Bu durumda lider, Japonları önerdiği tersine piramit
örgütlerde olduğu gibi işletmenin efendisi değil hizmetçisi olabilmelidir.
Japonlar tersine piramit örgütlerde geleneksel piramit örgüt yapısını
tamamen ters yüz etmişleridir. Bu yeni düzenlemede en tepedeki yönetici en
altta, en alttaki çalışan en üsttedir. Aslında Japonlara göre, tepe
yönetimde dahil tüm yöneticiler, üretim işini kolaylaştırmaktan başka bir
şey yapmazlar.
Yeni oluşumlarda göstermektedir ki, yetki paylaşıldıkça
etkinlik artar. Yetki devrinde yöneticini şu noktalara dikkat etmesi çok
önemli olacaktır. “Çalışanlara verilen yetkiler, örgütü amaçlarına
ulaştırırken, çalışanlarında maçlarına ulaşması sağlanmalıdır.” Birçok lider
bu noktada sıklıkla hataya düşer. Çünkü bireysel amaçlarla örgütsel
amaçların aynı olacağı varsayımından yola çıkarlar ve çok yanılırlar.
Örgütsel amaçlar bellidir, bu nedenle tartışılacak bir yönü yoktur. Fakat,
bireysel amaçlar bireyden bireye değişen yönlere sahip olmasından dolayı
oldukça karmaşıktır.
İnsanları anlamak çoğu zaman zordur. Davranış bilimcileri
bile zaman zaman insan davranışlarını çözümlerken sorunla karşılaşa bilir.
Davranış tahminlerinde bulunmak ve insanla ilgili genellemelerden yola
çıkarak tahminler yapmak, bu nedenle tehlikelidir. Liderler yetki
devrederken bu nedenle zorlanırlar. Kimsenin hoşuna gitmeyeceğini
düşündüğünüz bir yetkiniz, bazı astlarınızın keyifle yapacağı bir iş
olabilir. Doğal olarak bunun terside her zaman mümkündür.
Yetki vermede başarı, insanlara iyi liderlik etme
becerisinde gizlidir.başarılı liderler herkese tatmin olacağı, keyifle
yerine getireceği ve örgütü amacına ulaştırırken kendi amaçlarını da
gerçekleştirebilecekleri yetkileri verdiklerinden dolayı başarılıdırlar ve
sevilirler. Ayrıca bu liderler astlarının ihtiyaçlarını iyi bilirler,
içtendirler, yardımcıdırlar, öğreticidirler, iyi dinleyicidirler ve
esnektirler.
Yetkiler dağıtılırken, bilginin en iyi paylaşılması
gerektiği de bir başka önemli konudur. Çalışanlar örgütsel süreçlerin neye
hizmet ettiğini, gerçekleştirilen işin örgütsel maçlara ne şekilde katkı
yaptığını bilmek zorundadır. Bunları bilmediği takdirde yaptığı iş
anlamsızlaşacaktır.,
Öte yandan yetki devrinin ayrılmaz bir diğer uzantısı
takdirdir. Liderlerin içine düştükleri en büyük tuzaklardan birisi de budur.
Ast hata yaptığında yetkiyi devretmeyip elde tutmak, ilk zamanlar, liderin
kolayına gidebilir fakat zamanla bu alışkanlık yaparak aşırı iş yükünden
bunalmasına yol açabilir. Öte yandan, astlarda kendilerine olan
güvensizlikten sıkılabilirler, işlerini anlamsız bularak örgüte
yabancılaşabilirler.liderler bir yetkiyi devrettiklerinde, eğer isabetli
devir yapılmamışsa, yetkinin geri dönme ihtimalinin yükseleceği
unutulmamalıdır.
21. yüzyılın liderleri, etkili ekip oluşturma da başarı
kazandıkça ekip çalışmasının doğal bir uzantısı olarak yetki devride
başarıyla gerçekleşmiş olacaktır.
İÇ VE DIŞ BİLGİYİ PAYLAŞMA
İşletmelerin çoğu bilgi toplamada gösterdikleri başarıyı,
bilgiyi ilgili yerlere gönderme ya da çalışanlarına yeterli bilgi desteğini
sağlamada gösteremezler. İşletmelerde yapılan araştırmaların çoğu,
çalışanların yeterince bilgi almamaktan yakındıklarını göstermektedir.
Özellikle büyük örgütlenmelerde bu yakınmalar, artmaktadır. Hatta bazı iş
görenler, işlerini yapacak kadar bile bilgi gelmediğini, işteki
başarısızlıklarının bu nedenden kaynaklandığını söylerken, bazıları anlamsız
bir paranoya içinde, bilginin kendilerine kasten gönderilmediğini söyleyecek
kadar ileri gitmektedir. Gerçi bazı işyerlerinde çalışanlar arsındaki
çatışma yıkıcı hale gelmişse, bilgi saklamak kişi ya da bölümü sabote
etmenin bir aracı olarak kullanılmaktadır.
İşletmelerde bilgi paylaşımında kullanılan en yaygın
uygulamalardan birisi, üç aşamada tamamlanan bir süreçte bilginin toplanması
ve dağıtılmasını önerir. Türkiye’de bazı işletmelerin toplam kalite yöntemi
hareketi içinde bu süreci gerçekleştirmeye çalıştıkları gözlenmektedir.
Sürecin birinci aşamasında, her çalışan kendisiyle ilgili bilgileri yazar ve
bunları numaralandırır. İkinci aşamada, işletmedeki tüm çalışanların
katıldığı bir toplantıya bilgiler götürülür ve paylaşılır. Üçüncü aşamada,
bilginin tüm çalışanlarca anlaşılır hale getirilmesi ve bu yeni uygulamanın
eğitimini verilmesiyle süreç tamamlanır. Standartlaştırılan işlerin
numaralandırılması ve bu numaraların ne anlama geldiği eğitim sürecinde
öğretilmesiyle ortak bir dil yaratılır. Numaralara bakarak işletmenin tüm
çalışanları, bu numaraların ne anlama geldiğini rahatlıkla anlarlar.
Herkes her zaman doğruyu söylemeyebilir. Bazen kasıt
olmasa da bazı bilgilerin aktarılması unutulmuş olabilir. Bazı insanları
ifade kabiliyetleri sınırlıdır, bireysel yetersizlikler nedeniyle bilgi
yanlış anlaşılmaya açık hale gelmiş olabilir. Bazen insan kendisinin
anlamadığı bir bilgiyi de yanlış aktarabilir. Bu ve benzeri engellerin
azaltılması için günümüz liderleri, işletmede bilgini toplanıp dağıtılmasını
sistemleştirmelidir.
Eski liderler, bilgiyi biriktirerek vazgeçilmez olmaya ve
bu sayede güç kazanmaya çalışırlardı. Aslında eskiden bu geçerli bir
davranış sayılabilirdi. Çünkü henüz bilgi global hale gelmemişti, bilgi
teknolojileri, iletişimi inanılmaz düzeyde kolaylaştırmamıştı. Bu nedenle
bilgi belirli kişilerin tekelinde kalabiliyordu. Sınırlı ve ulaşılmaz
bilginin bu ayrıcalıklı kişilerce izlenmesi, işlenmesi ve kullanılması
kolaydı. Astların ise bilgi gereksinimlerini üstleri aracılığı ile
karşılamaları doğaldı ve zaten başka çareleri de yoktu.
Günümüzün liderleri bilginin yük olduğunun farkındadır.
Üstelik sürekli yenileri geldiğinden çabuk eskiyen, atılmaları ve yenilerine
ulaşılmaları özel zamanları gerektiren bir yüktür. Bilginin sayısı ve
çeşitli arttıkça yönetenlerin yükü de artmıştır. Bu nedenle günümüzün
liderleri, bilgiyi biriktirirken ve dağıtırken ekip desteğine muhtaçtır.
Çünkü hem zamanları hem uzmanlık alanları bu işi tek başlarına yapmalarına
yetmemektedir.
İç ve dış bilgi paylaşımını işin yapılmasını
kolaylaştırmanın yanında diğer faydalarına gelince, iç birimlerin
kendilerini diğer birimlerle kıyaslayarak, gerçek performansları hakkında
fikir sahibi olmalarını kolaylaştırır, yeni üretim ve yönetim yöntemlerini
geliştirmelerine zemin hazırlayabilir. Dışarıda benzer işi yapan işletmeler
hakkında fikir sahibi olunabilir. Bu sayede bireyin yaratıcılığı artar ve
olumlu bir rekabet ortamını yaratılması kolaylaştırılmış olur.
MERKEZİLEŞMEDEN UZAKALŞAN YENİ ÖRGÜTLENMELER
Zannedildiğinin tersine, insanların çoğu değişimi sevmez
ve statükoya daha yatkındır. Çünkü her değişim küçük veya büyük bir uyum
sürecini beraberinde getirir. Bu ise, özel bir çaba gerektirir. Uzun yıllar
merkezi örgütlenmelerin revaçta olmasının nedeni aslında bu realitede
gizlidir. İnsanlar yakınsalar da statükoyu korumaya uygun bu yapıların
içinde huzur içinde yaşamlarını sürdürürlerdi. Merkezileşme nedeniyle
herhangi bir zarar uğradıklarında, uğradıkları zararın büyüklüğüne göre
değişen yakınma sürelerini atlattıklarında yine yaşamlarını bıraktıkları
yerden sürdürürlerdi.
Günümüzde merkezi yapıların sürdürülme olanağı
kalmamıştır. Kriz dönemleri doğaldır ki istisna yaratır. Bunun nedeni,
krizde çabuk kara vermek gerekir, öte yandan kriz dönemlerinde insanlar risk
almaktan çok, riski almış liderlerin etrafında toplanma eğilimi gösterirler.
Dünya Ticaret Merkezine yapılan terörist saldırı,
zincirleme krizleri başlattı. 7 Ekim 2001 belki de kıyamet gününü bir
başlangıcı olabilirdi. Dünya hiçbir dönem sağduyuya bu kadar ihtiyaç
duymamıştı. Eldeki teknolojik birikim dünyayı taş devrine geri
götürebileceği gibi, insanlığın sonun da getirebilecek güçtedir.dünyayı bu
durumdan çıkarmanın yolu kuşkusuz yerinden değil, merkezi yönetimde
yatmaktadır.
İşletmelerde de durum böyledir. Kriz dönemlerinde güçlü
liderler ve merkezi otoritelere ihtiyaç vardır.
Normal koşullarda ise, düşünen her beyin yaratmak ister,
yaratmak için ise uygun örgütsel ortamlara ihtiyaç vardır. Örgütün yapısı
basamak sayısı azaltılmış, basık ve statüko baskısı minimize edilmiş ise
yaratıcılığa uygundur.yaratıcı örgütlerde liderler ve yöneticiler esnektir,
yeni fikirlere ve öneriler açıktır. Hata yapmaya izin verilmiştir. Çünkü
gayet iyi bilinmelidir ki, hatanın hoşgörü ile karşılanmadığı yerlerde
yaratıcılık gelişmez.
Öte yandan örgüt içi iletişim, boyutu ve faaliyet alanı
ne olursa olsun tüm işletmelerde çok önemlidir. Daha önce sözünü ettiğimiz
gibi, bilgi çağını yaşayan dünyamızda herkes birbirine gereken bilgiye
ulaşma adına muhtaç hale gelmiştir. Öte yandan bilgiye paralel bir biçimde
rekabette artmaktadır. Bu realite ise, işletmeleri aciliyet baskısına
sokmakta ve insanlar giderek birbirlerine daha fazla ihtiyaç duymaktadır. Bu
durumda 21. Yüzyılda liderin merkezileşmekten uzaklaştığı oranda başarı
kazanacağını söylemek mümkündür.
SONUÇ
Bilgi çağının
oyuncuları sahnede, oyunlarını geleneksek kalıplarla yetinen ve başarılı
olabilen atalarından farklı oynamak zorundadır. Çünkü sahnedeki değişkenler
hızla değişiyor. Değişime uyum başlı başına bir sorun haline geldi. Yarının
değil birkaç dakika sonrasının bile planını yapabilmenin bazen imkansız hale
geldiği çağımızda, 21. Yüzyıl’ın liderlerinin bu yeni oyun düzenini içinde,
daha esnek, daha tepkisel, daha yaratıcı, yenilikçi ve değişime daha uyumlu
olmak zorunda kalacaktır. |