Yeni Ekonomide Bilgi
Yönetimi'nin Stratejik Önemi
(Yrd.
Doç. Dr. Mehmet Barca)
Özet
Bu çalışmada, işletmelerin
rekabet avantajı elde etmek ve rekabet avantajını uzun vadede sürdürebilmek
için bilgiyi nasıl yönetebilecekleri tartışılmaktadır. Bilginin rekabet
avantajı yaratabilmesi için öznel (örgüt bağımlı), taklidi zor, pazarı
olmayan niteliklere sahip olması gerektiği iddia edilmektedir. Bu
niteliklere sahip stratejik önemde dört çeşit bilgi (işaretsel bilgi,
deneyimsel bilgi, girişimsel bilgi ve kurumsal bilgi) olduğu ileri sürülerek
bunların nasıl yönetilebileceği tartışılmıştır.
1. GİRİŞ
İşletmelerin başarmak
istediği (varlık nedeni), rekabet avantajı elde etmek ve uzun vadede bunu
sürdürebilmektir. Rekabet avantajının temel dayanaklarının ne olduğunu
ortaya çıkarmak stratejik yönetim düşünce ve araştırmalarının temel
sorunsalını oluşturur. Bir işletmenin rekabet avantajı elde etmesi ve
sürdürebilmesi o işletmenin rakiplerinin simultane olarak
uygulayamayacakları veya kolay taklit edemeyecekleri kendine özgü bir
strateji geliştirebilmiş olmasına bağlıdır (Porter, 1985, 1996). Diğer bir
ifade ile, bir işletmenin rekabet avantajı yaratabilmesi sadece dış çevreden
gelen fırsatlardan yararlanabilme veya tehditleri bertaraf etmesinin bir
fonksiyonu değil, bunları da yapabilmesi için gerekli bilgi birikimi ve
kaynak ve kabiliyetlerinin de bir fonksiyonudur. Hatta, denebilir ki, asıl
sorun dış çevreden kaynaklanan fırsatların doğup doğmaması değil, bu
fırsatlar doğduğunda, onlarca, yüzlerce veya binlerce rakip arasında bizim
fırsatlardan yaralanabilmemizi sağlayacak gerekli ve yeterli bilgi ve kaynak
ve kabiliyetlere sahip olup olamadığımızdır (Barney, 1991; Wernerfelt, 1984;
Penrose, 1958). Bu değişikliklerin mutlaka olacağını varsaydığımızda
rakiplerimizin değil de bizim onlardan yararlanarak rekabet avantajı elde
etmemizi ve rekabet avantajımızı kısa sürede rakiplerimize kaptırmadan
sürdürebilmemizi sağlayacak bilgi ve kaynak ve kabiliyetler gibi temel
yetkinliklerimizi geliştirip geliştirmediğimiz belirleyici olacaktır.
Bir yandan dış çevrede doğan fırsatları rakiplerden
daha önce görebilmek ve dolayısı ile ilk olmanın avantajını elde etmek diğer
yandan da elde edilen avantajı uzun vadede sürdürebilmek için bilgi ve
bilgi yönetimi etkileyici değil belirleyici bir rol oynayacaktır. Bu
çalışmamızda bilginin stratejik olarak (rekabet avantajı elde etme ve uzun
vadede süreklileştirme) nasıl yönetilmesi gerektiğini tartışacağız. Bu
çerçevede, önce bilgi ve bilgi yönetimi nedir sorusuna yanıt aranılacaktır.
Daha sonra, hangi bilgi türünün (nesnel, bilimsel bilgi mi yoksa öznel
bireysel/örgütsel bilginin mi) rekabet avantajı doğuracağı tartışılacaktır.
Son olarak da dört bilgi çeşidinin (işaretsel bilgi, deneyimsel bilgi,
girişimsel bilgi ve kurumsal bilgi) stratejik amaçlar için nasıl
yönetildiği/yönetilmesi gerektiğini tartışılacaktır.
2. BİLGİ VE BİLGİ YÖNETİMİ NEDİR?
Daha fazla ilerlemeden üzerinde durulması gereken
‘bilgi nedir’ sorusunu yanıtlamaktır. Bilginin ne olduğunu ortaya koyarken
bilgi ile çoğu zaman eş anlamda kullanılan enformasyon kavramı ile
arasındaki farka işaret ederek daha iyi anlaşılması sağlanabilir.
Enformasyon ve bilgi arasında temel bir fark vardır: bir olguya (rakipler,
müşteriler) ait bir şeyler bilmek enformasyonu, o olgunun bir değişime nasıl
tepki göstereceğini bilmek ise bilgiyi ifade eder. Diğer bir ifade ile,
bilgi bir olgu hakkında bir şeyler bilmenin (enformasyonun) ötesinde
bilişsel bir süreçten geçirilerek onu (enformasyonu) yargıya dönüştürülmeyi
de gerektirmektedir. Bu bilişsel süreç öznel bir süreci ifade eder. İşte,
ortam (kontekst), hafıza (memory) ve bilişsel (cognitive) sürecin
kombinasyonunu gerektiren bilgiyi enformasyondan ayıran temel özellik budur.
Örneğin, strateji geliştirmek için dış çevre ve iç çevreye ait enformasyon
toplama işini yapabiliriz. Ancak politik, ekonomik, teknolojik veya
müşteriler, rakipler, tedarikçiler, yeni yatırımcılar ve ikame mal
üreticilere ait enformasyon toplanması bize hangi fırsat veya tehditlerin
doğduğunu/doğacağını ve daha da önemlisi nasıl bir strateji ile onlardan
yararlanarak rekabet avantajı elde edebileceğimizi otomatik olarak söylemez.
Diğer bir ifade ile, Enformasyon girdileri otomatik olarak bilgi çıktılarına
dönüşmez. Bunun için bu enformasyonun ayrıca bilişsel bir süreçten
geçirilerek başarılı olmanın (rekabet avantajı elde etmenin) nasıl olanaklı
olacağına dair bir öznel yargıya dönüşmesi de gerekmektedir. Enformasyonu
bilgiye dönüştüren bu bilişsel süreci etkileyen tecrübe, kabiliyet, kültür,
karakter, kişilik, duygular, sezgiler, algılar, güdüler, eğitim, ortam gibi
bir çok faktör vardır. Bilgi, bunların sonucu olarak ortaya çıkan ‘savunulabilecek
doğru inanç/yargılar’ olarak tanımlanabilir (Nonaka ve Takeuchi, 1995;
uit Beijerse, 2000; Nonako ve diğ., 2000). Ancak, belirtmek gerekir ki,
kurumsal düzeyde düşünüldüğünde, enformasyon teknolojisi ve sistemleri
olmadan etkin ve verimli bir bilgi yönetiminden söz edilemez, aynı biçimde
enformasyon bilişsel süreçlerden geçerek kullanılabilir bir bilgiye
dönüştürülmedikçe de önemli bir fayda sağlamayacaktır. Bilgi yönetiminin
enformasyon teknolojisi ve yatırımları da ağır maliyet kalemleri olarak
ortaya çıkacaktır.
Şimdi yanıtlanması gereken ‘bilgi yönetimi nedir’
sorusudur. Bilgi yönetimi şöyle tanımlanabilir: “Bir örgütün entelektüel
sermayesinin en etkin biçimde kullanılması. Bu uygun insanların beyinlerini
bir “ağ birliğine” dönüştürmeyi ve böylelikle paylaşmayı, akıl yürütmeyi ve
iş birliğini neredeyse içgüdüsel ve günlük çalışmanın bir parçası haline
dönüştürmeyi gerektirmektedir.”(Brookes,
http://www.gtv.com/kmpap2us.htm). Bu
açıdan bakıldığında bilgi yönetimi sosyal bir ortam içerisinde bilgi
üretimi, paylaşımı ve yaygınlaştırılması fonksiyonunu belirtir. Ancak bu
fonksiyon işletmenin diğer fonksiyonları gibi bir departmanın uzmanlığına
terk edilmiş değil, işletmenin her tarafında aktifleştirilmesi gereken bir
fonksiyonu ifade eder.
3. STRATEJİK BİLGİ YÖNETİMİ VEYA BİLGİNİN REKABET
AVANTAJI YARATMASININ NEDENLERİ
1950’lerde rekabet avantajı
elde etmenin yolu olarak vurgulanan ‘operasyonel verimlilik’
faaliyetleriydi. 1960’larda ‘stratejik planlama’, 1970’lerde ‘pazar
pozisyonu’, 1980’lerde ‘mükemmel uygulamalar’ rekabet avantajının temel
dayanağını oluşturduğu görüşleri ağır basmaktaydı. 1990’lardan bu yana ise
işletmelerin sahip oldukları ve geliştirdikleri ‘temel yetkinliklerin’ uzun
vadede sürdürülebilir rekabet avantajı yarattığı iddiası öne sürülmeye ve
büyük kabul görmeye başladı (Hamel ve Prahalad, 1994; Davidson, 1995; Hope
ve Hope, 1997). Bu iddiaya göre, günümüzde ürünlerin pazara girmeleri ve
pazarı terk etmeleri giderek kısalan bir zaman diliminde gerçekleşmektedir.
Diğer bir ifade ile, ürünlerin yaşam seyri çok kısalmıştır. Dolayısı ile,
ürün merkezli stratejiler uzun vadede sürdürülebilecek rekabet avantajı
yaratmada yetersiz kalmaktadırlar. O halde, uzun vadede sürdürülebilir
rekabet avantajı sağlamak için ihtiyaç duyulan, sürekli yeni ürünler
yaratabilen ‘temel yetkinlikler (core competences)’dir (Hamel ve Prahalad,
1994). İşte bu temel yetkinliklerin özünü ‘bilgi ve bilginin yönetimi’
oluşturmaktadır (von Krogh ve Roos, 1996).
Elbette her türlü bilgi
stratejik öneme sahip değildir. O halde sorulması gereken soru, ‘Stratejik
bilgiyi stratejik olmayan bilgiden ayıran nedir? sorusu olmalıdır. Açık,
ifade edilebilir, kodlanabilir, paketlenebilir ve dolayısı ile kolayca
transfer edilebilir bilgi stratejik olarak görülemez. Böylesi bilgi
işletmeler ve iş çevreleri arasında kolayca dolaşabilir, bir yerden diğer
bir yere kolayca göç edebilir, kolayca elde edilebilir. Dolayısı ile bunun
işletmeler arasında uzun vadede korunabilir rekabet avantajı yaratması
beklenemez. Bilginin stratejik nitelikte olması ve uzun vadede rekabet
avantajı yaratabilmesi için işletmeye özgü ve kolayca transferi, göçü, elde
edilebilmesi, yayılması olanaklı olmamalıdır. Stratejik bilgi bireylerde ve
örgütsel sosyal ilişkilerde yerleşmiş olarak görülür ve dolayısı ile örtük (tacit),
kişi ve örgüt-spesifik olarak varlığını sürdürür. Stratejik bilgiyi ortaya
çıkarmanın ve transfer etmenin olası tek yolu, bu bilgiye sahip olanlar ile
yakın ve daha etkileşimli (interactive) bir ilişki kurmak ve geliştirmekten
geçer (Aadne, von Krogh ve Roos, 1996).
Stratejik yönetim araştırma
programı içerisinde giderek ağırlığı artan yukarıda kısaca değindiğimiz
kaynaklara dayalı görüşe göre, eğer bir işletme sürdürülebilir rekabet
avantajına sahip ve dolayısı ile sektör ortalamasının üzerinde bir başarı
(kar) ortaya koyabiliyorsa, bunun nedeni rakiplere de açık olan ‘dış
fırsatlar’ değil işletme içerisinde geliştirilmiş kaynak ve kabiliyetlerden’
kaynaklanmaktadır. Ancak işletme içerisindeki her kaynak başarıya dayanak
oluşturabilecek stratejik bir öneme sahip değildir. Kaynak ve kabiliyetlerin
stratejik önemde olabilmesi için dört özelliğe sahip olmaları gerekir: (1)
değerli olmalılar, (2) rakipler arasında kıt olmalı, (3) kolay taklit
edilememeliler, ve (4) aynı derecede önemli ikamelerinin olmaması gerekir (Barney,
1991). Günümüzde işletmelerin doğuş, büyüme ve başarılarının arkasındaki en
temel sürükleyici dinamik bilgi yönetimidir.
Şimdi bilgi yönetimini bu
özellikler çerçevesinde değerlendirelim. (1) Değerli olmalı:Bilgi ve bilgi
yönetiminin başarının temel dayanağı olduğu gerçeği bütün zamanlar için
geçerli olmuştur. Ancak, günümüzde örgütsel yeteneklerin geliştirilmesinde,
etkin karar süreçlerinin oluşturulmasında, ticarete konu olacak fırsatların
ortaya çıkartılmasında, innovasyon yönetiminde, hataların elimine
edilmesinde vs. bilgi yönetiminin rolü belirleyici bir konuma yükselmiştir.
Onun için günümüz örgütleri yaşamlarını sürdürebilmek ve sürdürülebilir
rekabet avantajı elde edebilmek için bütün süreçlerini ‘bilgi yönetimi’
ekseninde yeniden yapılandırma ihtiyacı duymaktadırlar. Bilgi yönetiminde
iyi olmak için günümüz işletmeleri arasında, bilgi üretme, elde etme ve
transfer etmede bir yetkinlik geliştirme konusunda çok yoğun bir rekabet
yaşanmaktadır. Aynı zamanda yeni bilgiyi rekabet avantajı yaratmaya
dönüştürebilmek için işletmeler davranışlarını, yapılarını, stillerini
sürekli değiştirmekte, yenilemekte veya gözden geçirmektedirler. Hedefleri
ise ‘bilgi temelli varlıklar/entelektüel sermaye’ dönüştürülebilecek
oluşumları belirlemek, geliştirmek ve korumaktır. Tersinden bakılırsa,
günümüzde, yeni bilgi üretemeyen, bilgili insanlarını sürekli kaybeden,
çevredeki bilgi birikimini (tecrübeleri) örgütüne taşıyamayan veya yeterince
hızlı taşıyamayan işletmeler rekabet gücünü kaybetmekte ve pazardan
çekilmeğe mahkum olmaktadırlar. (2) Rakipler arasında kıt olmalı: Rekabet
avantajı yaratan bilgi yönetimi sadece rakiplerde olmayan değil, aynı
zamanda, rakiplerin kolay elde edemeyecekleri bir bir sosyal ilişki ağını
ifade eder. Enformasyon (veri tabanları gibi) piyasadan satın alınabilir
ancak bilgi enformasyon gibi paketlenmiş biçimde alınamaz. Diğer bir ifade
ile enformasyonun hazır bir pazarı var bilginin ise hazır bir pazarı yoktur.
Bilgi yönetimi özgün ve öznel olarak geliştirilmeyi gerektiren bir
yetkinliktir. Burada dikkat edilmesi gereken nokta, bilgi değil bilgi
yönetiminden söz ediyor olmamızdır. Bilgi yönetimi bilgiden farklı olarak
bir süreci ifade eder; bilgi elde edilebilir ama bilgi yönetimi elde
edilemez. Sabitleştirilip çoğaltılamaz; her zaman yeniden geliştirilmeyi
gerektiren kıt bir yetenek olarak kalır. (3) Kolay taklit edilememelidir:
Bilgi subjektiftir (bireysel ve örgütsel yargıları yansıtır) ve genel geçer
evrensel doğru olarak görülemez; diğer bir ifade ile, bilgi konteks ve özne
bağımlıdır. Dolayısı ile kolay taklit edilemez. Bu durum, bilgi yönetimi
varlıklarının/ürünlerinin çoğu zaman bilançolarda gösterilmemesi ile
açıklanabilir. Yukarıda belirttiğimiz gibi günümüzde işletmelerin
başarılarının arkasındaki belirleyici faktör bilgi temelli veya entelektüel
sermaye varlılarının (tecrübe, girişimci yetenek) birikim ve üretkenlik
düzey ve derecesine bağlı hale gelmiştir. Halbuki bu varlıkların neler
olduğu, değerlerinin ne olduğu ve nasıl ölçülmesi gerektiği konusunda kayda
değer bir mesafe alınamamaktadır. Birçok muhasebeciye göre temel
yetkinlikler, kabiliyetler, tecrübe, ilişkiler (müşteri, tedarikçi vb),
örgüt kültürü gibi soyut varlıklar muhasebeleştirilemez çünkü bunlara ait
rakamsal değerler pazar işlemleri içerisinde elde edilememektedir.
Muhasebeleştirememe bu varlıkların değerini azaltmamakta, tersine
belirlenmesi ve taklit edilmesi zor stratejik nitelikteki varlılara
dönüştürmektedir. (4) Aynı derecede önemli ikamelerinin olmaması gerekir:
Bilgi yönetimi yerine ikame edilebilecek bir başka yetkinlik düşünmek
imkansız görünüyor. Belki enformasyon teknolojisi bilgi yönetiminin ikamesi
olarak görülebilir. Açıktır ki, enformasyon teknolojisine yatırım yapmak ve
enformasyon sistemleri kurmak (veri tabanları gibi), ne kadar mükemmel
olursa olsun insanların onları kullanarak bilgi üretmesinin yerini alamaz.
Gerçekte günümüzde yaşanan temel sorun enformasyon eksikliği değil, tersine
enformasyon fazlalığıdır. Bu enformasyon girdisini bilgi çıktısına
dönüştürecek ‘yönetimi’ gerçekleştirmek en temel sorunu oluşturmaktadır. Bir
çok işletmenin bilgi yönetimi adı altında yaptığı aslında enformasyon
yönetimidir (veri tabanları oluşturma gibi). Halbuki daha çok ihtiyaç
duydukları bu enformasyonu yorumlayacak, anlamlandıracak, yargıya
dönüştürecek bilgi yönetimidir. Kısaca, bilgi yönetimi, kaynak ve
kabiliyetlerin stratejik önemde olabilmesi için gerekli dört özelliğe de
sahip görünmektedir. Diğer bir ifade ile, bilgi yönetimi bu özellikleri ile
temel bir yetkinlik ve dolayısı ile sürdürülebilir rekabet avantajının da
dayanağı olarak görülebilir.
Burada değinilmesi gereken
önemli sorulardan biri de, ‘bilimsel bilgi işletmeler arasında rekabet
avantajı yaratma ve sürdürmeye yol açar mı?’ Öncelikle bilimsel bilgi
üretiminin (özellikle pozitivist paradigma içerisinde bilimsel bilgi
üretenlerin) dayandığı varsayımlar setine bakalım (von Krogh ve Roos,
1996:12):
·
Bilgi verili veya kurulu bir evrenin
gerçekliğini ifade eder
·
Bilgi evrenseldir ve objektiftir
·
Bilgi enformasyonun işlenmesinin sonucu
olarak doğar
·
Bilgi transfer edilebilir
·
Bilgi problem çözme yetkinliği kazandırır
Bu varsayımlar setinin işaret
ettiği, bilimsel bilginin, ister objeler, isterse de olaylar veya durumlar
hakkında olsun bilişsel süreç sahibi özneye bağlı olmadan herkese objektif
olarak sunulabileceğidir. Diğer bir ifade ile, bilimsel bilgi objektif ve
gerçeğin bir aynasıdır (genel geçer evrensel doğru olarak görülür). Bilişsel
süreç mantıksal çıkarım aracılığı ile gerçeğin açığa çıkarılmasını sağlar.
Ancak bu bilişsel işlev enformasyonun işlenmesi ve sembollerin kurala-dayalı
manüpülasyonu olarak görülür (von Krogh ve Roos, 1996). Dolayısı ile, aynı
bilgi başkaları tarafından da aynı yöntem ile üretilebilir. Bundan
çıkarılabilecek sonuç, bilimsel bilginin açık ifade edilebilir, kodlanıp
paketlenerek pazarda bir emtia olarak alınıp satılabileceğidir. Bu
özellikleri nedeni ile bilimsel bilgi işletmeler arasında sürdürülebilir
rekabet avantajı yaratmaya yol açması beklenemez. Bilimsel bilgi, bir
işletmenin tekelinde değil kamuya açık ve standart yöntemler izlenerek
başkaları tarafından da üretilebilecek bir bilgi türünü ifade eder. Ancak,
bilimsel ‘bilgi’nin kendisi yerine bir süreç olarak karmaşık sosyal
ilişkiler, farklı düşünme tarzları, deneme-yanılma yoluyla oluşmuş tecrübe,
araç-gereç, yetenekli bilim adamları vs. gerektiren bilimsel bilgi
‘yönetimi’ rekabet avantajı yaratmaya yol açabilir, çünkü bilimsel bilgi
yönetimi kolay taklit veya replike edilmesi mümkün olmayan bir niteliğe
sahiptir. Bu bağlamda, Batı dünyası ile aramızdaki farkın bir türlü
kapatılamamasının temel nedeni de bilimsel bilgiye ‘sahip’ olmak değil
bilimsel bilgiyi ‘yönetememek’ ile açıklanabilir. Bilimsel ‘bilgi’ transfer
edilebilir ama bilimsel bilgi ‘yönetimi’ transfer edilemez veya değer
yitirmeden transfer edilemez.
4. STRATEJİK BİLGİ ÇEŞİTLERİ
VE YÖNETİMLERİ
Yukarıdaki tartışmamızda
ulaştığımız nokta, bilgi yönetiminin stratejik önemde bir temel işletme
yetkinliği olarak görülmesi gerektiğiydi. Stratejik nitelikte olmasının
nedeni sürdürülebilir rekabet avantajı yaratmada temel dayanak veya
kaldıraçlar olmalarındandır. Rekabet avantajı yaratma ve sürdürebilmede
kaldıraç görevi gören dört çeşit bilgi ve nasıl yönetilebilecekleri
tartışılacaktır. Hatırlatmak gerekir ki, stratejik önemdeki bilgi çeşitleri
bunlar ile sınırlı değildir.
a)
İşaretsel Bilgi
Bilgi ekonomisinde bilginin
önemli bir kısmı işaretler biçiminde ifadesini bulmaktadır (ABD’deki 11
Eylül 2001’de İkiz Kulelere yapılan saldırıda hedef seçilen yerler ile
yaratılan işaretsel bilgi örneğinde olduğu gibi). Ancak bu işaret bilgi
parçaları, biçim değil içerik yoğun bir nitelik taşımaktadırlar. Üretilen ve
yayılan çoğu bilgi yoğun bilişsel bir içerik taşımakta ve dolayısıyla
alıcıya yorumlaması gereken mesajlar sunmaktadır. Bu işaretleri yorumlayarak
eyleme dönüştürmek ve bilgiyi işaretlere dönüştürerek yaymak bilgi
yönetiminin önemli bir işlevini oluşturur. Bilgi yönetimi ulusal ve
uluslararası çevrelerde (politik, ekonomik, sosyolojik, ekolojik,
teknolojik, vs.) değişiklik işaretlerini hızla elde edip nedensellik
yargıları geliştirmeli, pazar güçlerinin (rakipler, müşteriler, ikame mal
üreten sektörler, satıcılar, potansiyel yatırımcılar vs.) davranışlarını
gözlemleyerek haklarında varsayımlar geliştirmeli ve rafine etmelidir.
Örneğin, hükümetler maliye veya para politikası enstrümanlarından birine
ağırlık vererek gelecekte nelere öncelik verecekleri işaretini yayarlar.
Örneğin, sürmekte olan yüksek işsizlik durumunda hükümetin katı bir para
politikası uygulama işareti vermesi gelecekte devalüasyon olacağı biçiminde
yorumlanabilir.
İşaret bilgilerini
değerlendirecek bir ‘erken uyarı sistemi’ stratejik kararlar alma ve eyleme
dönüştürme için şarttır. Bilgi ekonomisinde artan yoğunluk ve hıza rağmen
değişiklikler açık değil oldukça kapalı ve sürprizler biçiminde ortaya
çıkmaktadırlar. Dolayısıyla, değişimin işaretlerini en kısa zamanda
algılamak ve deşifre etmek için erken uyarı sistemleri zorunlu
görünmektedir. Bu uyarı sistemlerinin işlevi, çevreden gelen veya yayılan
bilgi işaret parçalarını hızla elde etmek, yorumlamak ve karşılık vermek
üzere eylemler setini belirlemektir. Uyarı sistemlerinin diğer önemli bir
işlevi, yeni bilgiler ışığında mevcut yargılarımızı, varsayımlarımızı,
yorumlarımızı sürekli rafine etmektir. Yargıları, varsayımları, vs. rafine
etmenin bir yolu oyun kuramı tekniklerini kullanarak hangi davranışlar
setine hangi güçlerin nasıl yanıt vereceğini tahmin etmeye çalışmak
olabilir. Değişimler/dönüşümler, çoğu kez, etkiledikleri toplumlar
tarafından belli bir gecikme ile anlaşılabilmektedir. Demek ki, yasadığımız
günlerin sosyal ve ekonomik dinamiklerini iyi hissedebilirsek, yarının
öngörüsünü çok daha kolay ve isabetli yapabiliriz. Bunun yöntemi bir bilim
değil; ama özellikle sosyoloji, ekonomi ve diğer çeşitli bilimlerden
yararlanılarak gerçekleştirilebilir Bu süreçte hayal, sezgi, spekülasyon,
fantezi, vizyon gibi işin öznel öğeleri ağır basmaktadır. Bilmece çözer
gibi, görünüşte ilgisiz parçacıkları yan yana getirip ortaya bir tablo
çıkarmak gibi bir çalışma gerektirmektedir. Her örgüt sistemli bir biçimde
yarının dinamiklerini deşifre etmeye çalışmalıdır. Erken uyarı sistemleri
ile genellikle olaylar olmadan onlar ‘görülmeye’ çalışılır. Erken uyarı
sistemleri zayıf işaretleri algılamak ve yanıt verecek kadar hassas olmak
zorundadır. Gerekli hassasiyet düzeyini yakalayamamış uyarı sistemleri yanıt
vermek için çok geç kalmış olacaklardır.
Bilgi yönetiminin işlevi,
sadece işaret bilgilerini çözümlemek değil aynı zamanda işaret bilgileri
yaratıp yaymaktır. İşaret yaratıp yaymada amaç pazarda firma lehine bir
bilgi dolaşımını ve nihayetinde firmanın pazar değerinin artmasını
sağlamaktır. Bilgi ekonomisinde işaret bilgisinin birçok uygulama alanı
vardır ve alanlar giderek artmaktadır. Fiyatlar, markalar, reklamlar,
ambalajlar, dağıtım kanalları vs. hepsi birer işarettir. İşaret bilgisinin
ilk uygulama alanlarından biri reklamlardır. Reklamlar bir ürünün kalitesini
anlatan bir işaret olarak uygulama alanı bulmaktadır. Daha önceleri
reklamlar, tüketilmeden önce değerleri karşılaştırılabilen mallar için çok
kullanılırken bilgi ekonomisinde ancak tüketildiğinde değeri taktir
edilebilen ‘tecrübe malları’ giderek reklamlara konu olmaktadır. Tecrübe
mallarında ürünün kalitesine işaret eden bilgi aktarımından daha çok
markalarının reklamına dikkat çekilmektedir. Markaya olan yüksek yatırım,
tüketiciler tarafından ürünün kalitesine ait bir işaret bilgisi olarak
anlaşılmaktadır. Reklam ne kadar yoğun ise, kalitenin veya o mala gösterilen
ilginin o kadar yüksek olduğu çıkarsaması yapılmaktadır. Bilgi ekonomisinde
firmalar artık tek ürüne ait markalar yolu ile ün yaratmak yerine firmanın
kendisine ait bir ün yaratma yoluna gitmekte ve böylelikle bir dizi ürüne
ait ‘şemsiye’ marka aracılığıyla işaret bilgisi yaratmakta ve yaymaktadır.
Diğer bir ifade ile, her ürün için ayrı reklam yapmak yerine, bir grup ürünü
aynı kalite spektrumuna ait markalama yolu ile ölçek ekonomisinden
yararlanma yoluna gidilmektedir. İşaret bilgisi yaratıp yayarak firmalar
eksik bilgi ile işleyen pazarlarda kendilerine ait bir tekelci güç yaratma
yoluna girmektedirler.
İşaret bilgisi yaymanın diğer
bir yolu ise çeşitli sertifikalar, örneğin TSE ve IS0 serisi standartları,
garanti belgeleri gibi işaret bilgileri ile örgütün kaliteye verdiği önemi
çevreye yaymaktır. Daha kapalı ve dolaylı işaretlerde stratejik amaçlarla
yayılabilir. Örneğin, bir monopol karlı olma durumunu sürdürmek için ‘fiyat
sınırlamasına’ giderek pazara yeni girişleri caydırabilir. Fiyat sınırlaması
ile pazara girerek, potansiyel yatırımcılara rekabet savaşı olacağına dair
bir işaret veya mesaj gönderilmekte ve pazara girdikleri taktirde kar
marjlarını çok düşürmek zorunda kalacakları ve dolayısı ile çekici karlılığı
yakalayamayacakları işaretini vermektedir. Potansiyel yatırımcı ancak
yatırım yapıp üretime başladığında gerçek üretim maliyeti bilgisine sahip
olacaktır. Yatırım kararları verirken mevcut yatırımcının üretim maliyeti
potansiyel yatırımcının kararını etkileyeceğinden mevcut yatırımcı fiyat
sınırlamasına veya caydırıcı fiyatlandırmaya giderek birim maliyetinin
yüksek olduğu işaretini potansiyel yatırımcıya göndererek onu yatırım
yapmaktan vazgeçirmeye çalışmaktadır. Caydırıcı fiyatlandırma politikasının
yanında reklam politikası ve kapasite artırımı politikası izlendiğinde
potansiyel yatırımcıya daha güçlü caydırıcı işaretler gönderilmiş olacaktır.
b) Deneyimsel Bilgi
Yukarıda söz konusu edilen
bilgi kategorisi (işaretsel bilgi) bireylerin enformasyonu analiz ve sentez
(imaginasyon, yorum, yargı) de uzmanlaşarak yeni bilgi kategorilerine
(strateji, taktik, vizyona) dönüştürme çabası vardır. Yöneticiler
birbirinden bağımsız veri ve enformasyon parçalarını öznel faktörlerle
sentezleme yolu ile bilgi üretmede uzmanlaşır. Aşağıda ise analiz ve
sentezde uzmanlaşma yerine deneme-yanılma veya yapma yolu ile yeni bir bilgi
kategorisinin (tecrübesel bilginin) nasıl üretildiği anlatılmaktadır.
Deneyimsel bilgi, diğer bilgi kategorilerinden farklı olarak, ancak yaparak,
tekrarlanarak ortaya çıkarılabilecek bir bilgi türünü oluşturur. Bu bilgi
türünün elde edilmesi zaman, enerji ve kaynak gerektirdiği için kolay ve
çabuk elde edilemez. Dolayısı ile pozitif bir fark yaratma ve onu sürdürme
bağlamında önemli bir rol oynayacaktır.
Bilgi ekonomisinde deneyimsel
bilgi üretmenin çok değişik yolları denenmektedir. 1990’ların birinci
yarısında egemen olan uygulama süreç mühendisliğiydi (process reengineering).
İş süreçleri yeniden tasarlanarak verimliliğin artırılması amaçlanmaktaydı.
Bütün süreçler rasyonelleştirilerek (üretim, yönetim, pazarlama, büyüme,
vs.) rakiplerden daha hızlı kümülatif verimlilik arttırılmaya çalışılmıştır.
Michael Hammer ve James Champany tarafından Reenginering the Corporation:
A Manifesto for Business Revolution adlı eserleri ile popularize
ettikleri süreç yeniden yapılandırılması (process restructuring) veya süreç
mühendisliği, bütün örgütteki süreç ve işlerin yeniden rasyonalize edilerek
kalite, hizmet ve hızı arttırmayı önermekteydi. Örneğin, Du Pont şirketinin,
yoğun yeniden yapılandırma (restructuring) ve yeniden dizayn (reengineering)
yolu ile sabit giderlerinde yaklaşık bir milyon dolar ve yine sermaye
(makine) giderlerinde ve şirket borçlarında da bir o kadar tasarruf
sağladığı ifade edilmektedir. Süreç mühendisliği çoğu zaman tahmin edilen
sonuçları vermese de, etkin bir biçimde uygulandığında maliyet ve zamandan
yüzde elli veya daha fazla bir oranda tasarruflar sağladığı
bildirilmektedir.
Tecrübe birikimine dayalı bir
diğer bilgi yönetimi yolu ise ‘benchmarkingdir’. Bechmarking, iş
pratiklerini (iş yapma süreç ve yöntemlerini) güçlü bir biçimde ‘kendi
sınıfındaki (pazarındaki) en iyi’ ile karsılaştırmayı ifade eder. Aslında
şirketler kendilerini rakipleri ve diğerleri ile daima
karşılaştırmaktadırlar, ancak son on yılda kıyaslama süreci bilinçli bir
biçimde yapılmaya başlanmıştır. Yüksek performanslı şirketler mercek altına
alınarak onları başarıya götüren nedenler ortaya çıkarılmaya
çalışılmaktadır. Bencmarking yeni bilgiler ile değişime açık olmayı ve
diğerlerinin bilgi birikiminden (tecrübelerinden) yararlanarak mükemmele
doğru yol alma konusunda yüksek düzeyde istekli olmayı gerektirmektedir.
Örneğin, Xerox 1980’lerde Japon rakiplerinin fotokopi makinelerini kendi
üretim maliyetinden daha düşük bir fiyata sattığını tespit etti. Xerox,
benchmarking yolu ile, ürün geliştirme sürecini radikal bir biçimde
değiştirdi ve Japon rakiplerine tekrar fark atmayı başardı. Benchmarking
yolu ile yeni bir bilgiyi örgüte aktarma ve eyleme dönüştürmenin faydası,
radikal gelişme/ilerlemelerin olanaklı olamayacağına dair doğal kuşkuların
üstesinden gelme noktasında başarılı örnekleri model alarak daha kolay
gelinebileceğidir. Diğer bir ifade ile, eğer başkaları onu başarabilmişse,
biz niye başaramayalım diyerek yapılabilecek bir eyleme kalkışmanın daha
inandırıcı olmasını sağlamasıdır.
Bu bağlamda bahsedilmeye
değer bir başka yol ise, Toplam Kalite Yönetiminin felsefi temellerini
oluşturan Sürekli Geliştirme (Continuous Improvement) kültürüdür. Sürekli
geliştirme bilgi yönetimi noktasında bir proje olmaktan çok bir kültürdür ve
sürekli geliştirmeyi (deneyimsel bilgi üretmeyi) amaçlayan sonu olmayan bir
süreci ifade eder. Sürekli geliştirme kültürü, iş görenlerin işlerin nasıl
yapıldığına dair detaylı bilgiye sahip olmalarından dolayı uzman oldukları
ve dolayısı ile iş süreçlerini geliştirmede en iyi kişilerin onlar olduğu
varsayımına dayanmaktadır. Bu kültürü geliştirme ve materyalize etmek için
firmaların süreçlerde pozitif yönde değişimler sağlamak için gerekli
zihinsel hazırlığı veya eğitimi sağlaması gerekmektedir. Örneğin, iş
görenlerin etkili takım çalışmaları, beyin fırtınası, problem tespiti ve
neden-sonuç diyagramları oluşturma, proje yönetimi, istatistiği analiz
araçları vs. konularında eğitilmeleri gerekmektedir. Sözü edilen konularda
eğitildiklerinde iş görenler değişme ve gelişmenin nerelerde ve nasıl
yapılması gerektiği yönünde fikirler öne sürecek ve bunları uygulayabilecek
durumda olacaklardır. Bu değişim ve geliştirme bir defaya özgü olmayacak
süreklilik arz etmesi için bu kurumsal bir kültüre dönüştürülecektir. Buna
en güzel örnek, Japon şirketlerinin son 40 yılda ürün kalitesinde
sağladıkları sürekli gelişme veya ilerleme gösterilebilir.
c) Girişimci Bilgi:
Girişimci bilgiyi diğer bilgi
kategorilerinden ayıran onun girişimci, yenilikçi bireylerin pürüzsüz ticari
akışı ve pazarın dengesini bir yaratıcı yıkıcılıkla (creative destruction,
Schumpeter, 1947) değiştirmeleri ve ekonomik aktivitenin sınırlarını
genişletmelerinden gelmektedir. Geleneksel olarak, faaliyetler rutin olan ve
rutin olmayan olarak ayırt edilmiş ve bütün sistem rutin eylemler etrafında
açıklanmaya çalışılmıştır. Girişimci yaratılıkçılıkta rutinin dışına
çıkılarak pürüzsüz rutin ticari akış ihlal edilmektedir. Bu ancak ticarete
konu olabilecek radikal bir fikre sahip olmak ile mümkün olacaktır.
Girişimsel bilgi kişisel, öznel, kontekst-bağımlı, ve dolayısıyla formüle
edilmesi ve iletişime konu edilmesi zor bir bilgi türünü oluşturur. Örneğin,
bilimsel bilgi girişimsel bilginin tersine açık, şifrelenebilir ve dolayısı
ile formal ve sistematik dilsel yollarla aktarımı sağlanabilir.
Girişimci bireyler
enformasyona karşı tetikte dururlar. Girişimciler başkalarının henüz fark
etmediği pazar fırsatlarını ilk fark ederek ticarete girişirler.
Girişimcinin bir rolü hangi mal ve hizmetlerin talep edildiğini ortaya
çıkarmak ve bunları arz etmek için gerekli düzenlemelere gitmektir.
Girişimci kesinlikle mevcut pazarı (pazar fiyatı, pazarda mevcut mal ve
hizmetler, tatmin edilen zevk ve istekler, vs.) veri almaz; henüz mevcut
pazarlarda ticarete konu olmamış mal ve hizmetleri, yenilikleri ticarete
konu ederek mevcut üretim olanaklarına yenilerini ekleyerek büyümeyi sağlar.
Girişimciler, bu bağlamda, ticari işletmenin sahipliğinden dolayı değil,
yaptıkları yeniliklerden dolayı kazanç elde ederler. Girişimsel bilginin
özünde, bir girişimin amacını tanımlamak ve insanın enerji ve imeginasyonu
yolu ile fikirlerini eyleme dönüştürmesi vardır. Girişimci imeginasyon ve
stratejik innovasyon mevcut ekonomi veya pazarın sınırlarını genişletir,
yeni ihtiyaçları ortaya çıkarır, eski ihtiyaçları yeni biçimlerde tatmin
eder, yeni iş yapma yolları önerir, vs, ve, nihayetinde çeşitli düzeylerde
(firma, ulusal, vs.) rekabet avantajı sağlar
İmaginasyon ve aksiyon,
görünüşte, bir spektrumun iki zıt ucuna karşılık gelir. Halbuki, iş yapmanın
yeni yollarını yaratma, yeni iş modelleri geliştirme, yeni ürün ve
servisler geliştirme, kısaca, yeni olasılıkları imaginasyon etme ve onları
aksiyona dönüştürme kabiliyeti girişimcide bir araya gelir. Bu özelliklerin
karması genellikle ender kişiliklerde (girişimcilerde) bir araya
gelmektedir. Bu ender bireylerin nasıl bilgi ürettiklerini bilemediğimiz
için onları taklit etmemiz de kolay olmayacaktır. Bu açıdan bakıldığında
yönetilmesi en güç bilgi kategorisi, girişimsel bilgi kategorisidir. Bütün
yatırım ve düzenlemeler girişimci bilgi üretebileceğini garanti etmez.
Hatta, girişimciler bile kendilerinin bu bilgiyi nasıl yarattıklarını
bildiklerini ve kontrol ederek tekrar yaratabileceklerini söylemeleri
olanaklı görünmemektedir. Girişimsel bilgi bütünüyle bireyin kafası
içerisinde gerçekleşir. Dolayısıyla, girişimsel bilgi bireysel bir
aktivitenin sonucu olarak ortaya çıkmaktadır, onu taklit etmemiz pek
olanaklı görünmemektedir. Bu bağlamda, girişimci bilginin son derece kıt
olduğunu söylemek olanaklıdır ve kıt olduğu için de ticarete konu
yapıldığında yüksek gelir yaratabilir. Kıt bilgi bir kişinin tekelinde değil
yüz binlerce pazar katılımcısı arasında yayılmış haldedir ve dolayısıyla
girişimin kimden geleceğini tahmin etmek oldukça zordur. Girişimci bilgiyi
bilirli ve kontrollü bir biçimde üretmek olanaklı olmadığı için bu bilgiyi
elde etmenin tek yolu girişimci/yaratıcı/yenilikçi fikirleri satın almaktır.
d) Kurumsal Bilgi:
Kurumsal bilgi yaratma,
girişimci bilgiden farklı olarak rastlantı veya kişisel çabalardan, sezgi ve
dehadan değil, sistematik araştırma ve geliştirme çalışmalarından
kaynaklanmaktadır. Bireysel bilginin kurumsal bilgiye transformasyonunda
bireyler ajan (aktarımcı) rolü oynarlar. Bireylerin bilgi üretmedeki hız ve
kapasiteleri kurumsal bilgi düzeyini belirler. Ancak uzmanların belirttiği
gibi, ‘kurumların bilgi düzeyi kurum içerisinde yer alan bireylerin bilgi
kümülasyonunun bir sonucundan daha fazla değildir’ yargısına varmak yanlış
olacaktır. Ayrıca belirtmek gerekir ki, kurumsal bilgi, Kartezyen bilgi
görüşünün (mutlak ve konteksten bağımsız bilgi doğası) tersine, bilgi-üretim
surecine kimlerin, nerede ve nasıl katıldıkları bakımından
değerlendirildiğinde zorunlu olarak kontekt-spesifiktir. Dolayısıyla,
kurumsal bilgi paylaşılan bir kontekst içerisinde bilgi üretimi,
paylaşılması ve kullanılmasını ifade eder. Bu paylaşılan ortamda sosyal,
kültürel, tarihsel faktörler bilginin üretilme sürecinde önemeli rol
oynar.
Kurumsal bilgi üretimini
hızlandırmanın bir yolu iş görenlerin merakını kamçılamak ve onları
innovasyon yapmaya teşvik edecek bir kurumsal atmosfer veya, daha kapsamlı
bir ifade ile, örgütsel kültür yaratmaktır. Henüz gelişmiş bir bilgi
pazarının olmaması nedeni ile örgütlerin bilgiyi kendi içinde üretmesi
zorunludur. Diğer bir ifade ile, Ar-Ge faaliyetlerinin bir sonucu olarak
yeni bilgi kategorileri (icat ve innovasyonlar) teknoloji transferi ve satın
alma yolu ile içsel çabalarla önemli ilerlemeler sağlansa bile bütünlükleri
içerisinde dışardan temin edilemezler.
Kurumsal bilgi örgütün
süreçlerine, prosedürlerine, rutinlerine ve yapılarına sinmiş durumda
mevcuttur. Böylesi bir bilgi bir yerden başka bir yere bütün birey ve
onların kabul edilmiş ortak iş görme paternleri ile beraber aktarılmadıkça
transfer edilemez. Daha önce belirttiğimiz gibi, kurumsal bilgi bir zımni (tacit)
boyuta sahiptir ve bu da içinde üretildiği ortam ve üretimine katılanlar bir
bütün olarak aktarılmadıkça transferi olanaksız yapmaktadır. Dolayısı ile,
bu tür bilgi transferi çoğu zaman işbirlikleri, şirket evlilikleri,
birleşmeler (merger) ve satın almalar (acquisition) yolları ile
gerçekleştirilebilir.
Kurumsal bilgi artırımını iki
düzeyde ele almak uygundur. Birinci düzeyde, alışıla gelen iş yapma
yollarında iyileştirmeler gerçekleştirilir, ikinci düzeyde ise, eski iş
yapma yol ve yöntemlerinin yerini yenileri alır. Birincisi kurumsal
paradigmanın içerisindeki bilgi değişimini ifade ederken ikincisi kurumsal
paradigmanın kendisinin değişimini ifade eder. Birinci tür bilgiler kurumsal
iş yapma yol ve yöntemlerinde reformlara yol açarken ikinci tür bilgiler
kurumsal iş yapma yol ve yöntemlerinde radikal değişimlere yol açar. Yine,
birinci tür bilgi evrimci bir değişime yol açarken ikinci tür bilgiler
devrimci bir değişimi zorunlu kılar. Kurumlar her iki tür bilgiyi üretmek
için çaba harcamalıdırlar: birinci tür bilgi üretimi ile mevcut iş yapma yol
ve yöntemlerinde mükemmelleştirme hedeflenirken, ikinci tür bilgi arayışıyla
da mevcut iş yapma yol ve yöntemlerini sorgulamalı ve alternatifleri bulup
geliştirmelidir.
5. SONUÇ
İş dünyasının önde gelenleri,
örneğin danışmanlar ve profesyonel yöneticiler, yeni bir ekonomiden söz
etmektedirler ve bu yeni ekonomiyi bir “paradikmik değişim” olarak
sunmaktadırlar. Paradigmalar insanların zihinsel kalıpları, dünya görüşleri,
inanç sistemleri anlamına gelir. Paradikmik değişiklik farklı bir düşünme
kalıbı, dünyaya bakışı ve değerler sistemini doğurur. Paradigmalar değiştiği
zaman temel sorunlar, temel değer ve varsayımlar, öncelikler ve tercihler,
iş yapma yöntemleri, değişimi ve başarıyı sağlayan temel dinamikler, vs.
köklü bir değişiklik geçirir. İşte geçen milenyumun sonunda böylesi bir
değişikliğin yaşandığı, sanayi devriminden bilgi devrimine geçildiği öne
sürülmektedir. Bu büyük değişim veya dönüşümde elbette yüksek performans
yaratmanın (zenginlik, kar, başarı, vs.) merkez ekseni de değişmiş
olmalıdır. Önceki dönemlerde yüksek performans yaratmada merkez eksen insan
dışı faktörler (makine, para, toprak, kaba güç) olurken yeni dönemde insan
ve insanın da en değerli fakültesi, yani bilgi üretme, geliştirme ve yayma
(kısaca bilgi yönetimi) fakültesi merkezi rolü oynamaya başlamıştır. İster
işletmelerden, isterse iş örgütlerinden veya herhangi bir organizasyondan
söz edelim, günümüzde, rakiplerine göre daha yüksek performans göstermesi
bilgi yönetimindeki başarısına bağlıdır. Bir paradigma değişikliği
yaşanıldığını fark edemeyen veya kabullenemeyen ve eski düşünme
alışkanlıklarını, iş görme yöntemlerini, öncelliklerini vs. sürdürenlerin
var olama mücadelesi uzun sürmeyecektir, tersine davranalar ise geleceği
şekillendiren aktörler olmaya aday olcaklardır.
KAYNAKÇA
Aadne, J.H., von Krogh, G. Ve
Roos, J., 1996, Representationism: The Traditional Approach to Cooperative
Strategies, İçinde (von Krogh, G. Ve Roos, J.) Knowledge Management (edit),
Londra: Sage Publication, 9-31.
Barney, J.B., 1991, Firm
Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management, 17:
99-120.
Brookes, C., Gaining
Compatative Advantage through Knowledge Manegement
http://www.gtv.com/kmpap2us.htm
d’Aspremont, C., Bhattacharya,
S. ve Gerard-Varet, L., 2000, Bargaining and Sharing Innovative Knowledge,
Review of Economic Studies, 67, 255-271.
Harris, L. ve Jackson, P.,
1999, Management and the Spirit of Entrepreneurship, Journal of General
Management, Cilt. 25, No. 2, 31-43.
Nonaka, I. Ve Takeuchi,
H., 1995, The Knowledge-Creating Company, Oxford: Oxford University Press.
Nonaka, I, Toyama, R. ve Konno,
N., 2000, SECI, Ba and Ledership: a Unified Model of Dynamic
Knowledge Creation, Long Range Planning, 33, 5-34.
Quin, J.B., 1992, Intelligent
Enterprise New York: The Free Press.
Penrose, E., 1958, The Theory
of the Growth of the Firm, New York: Wiley.
Porter, M.E., 1985, Competitive
Advantage, New York: Free Press.
Porter, M.E., 1996, What is
Strategy, HBR, November-December, 61-78.
Roach, S.S., 1996, The Hollow
Ring of the Productivity Revival, Harvard Business Review, November-December,
7-10.
O’Sullivan, M., 2000, The
Innovative Entreprise and Corporate Governance, Cambridge Journal of
Economics, 24, 393-416.
Schumpeter, 1947, The Creative
Response in Economic History, The Journal of Economic History, Cilt 7,
149-159.
Toffler, A., 1980, The Third
Wave, Londra: Pan Books.
von Krogh, G. Ve Roos, J.,
1996, Imitation of Knowledge: A Sogiology of Knowledge Perspective, İçinde (von
Krogh, G. Ve Roos, J.) Knowledge Management (edit), Londra: Sage Publication,
32-54.
von Krogh, G. Ve Roos, J.,
1996, Knowledge Management (edit), Londra: Sage
Wernerfelt, B., 1984, A
Resource-based View of the Firm, Strategic Management Journal, 5: 171-80.
Toffler, A., 1990,
Powershift: Knowledge, Weath and Violence at the Edge of the 21st Century,
Bantam Books, New York |