aliseyyar@sosyalsiyaset.net

 

 

 

Makaleler ;

<<<İnsan Kaynakları Yönetimi Makaleleri

 

 

Yeni Ekonomide Bilgi Yönetimi'nin Stratejik Önemi

(Yrd. Doç. Dr. Mehmet Barca)

Özet

  Bu çalışmada, işletmelerin rekabet avantajı elde etmek ve rekabet avantajını uzun vadede sürdürebilmek için bilgiyi nasıl yönetebilecekleri tartışılmaktadır. Bilginin rekabet avantajı yaratabilmesi için öznel (örgüt bağımlı), taklidi zor, pazarı olmayan niteliklere sahip olması gerektiği iddia edilmektedir. Bu niteliklere sahip stratejik önemde dört çeşit bilgi (işaretsel bilgi, deneyimsel bilgi, girişimsel bilgi ve kurumsal bilgi) olduğu ileri sürülerek bunların nasıl yönetilebileceği tartışılmıştır.    

1. GİRİŞ

  İşletmelerin başarmak istediği (varlık nedeni), rekabet avantajı elde etmek ve uzun vadede bunu sürdürebilmektir. Rekabet avantajının temel dayanaklarının ne olduğunu ortaya çıkarmak stratejik yönetim düşünce ve araştırmalarının temel sorunsalını oluşturur. Bir işletmenin rekabet avantajı elde etmesi ve sürdürebilmesi o işletmenin rakiplerinin simultane olarak uygulayamayacakları veya kolay taklit edemeyecekleri kendine özgü bir strateji geliştirebilmiş olmasına bağlıdır (Porter, 1985, 1996). Diğer bir ifade ile, bir işletmenin rekabet avantajı yaratabilmesi sadece dış çevreden gelen fırsatlardan yararlanabilme veya tehditleri bertaraf etmesinin bir fonksiyonu değil, bunları da yapabilmesi için gerekli bilgi birikimi ve kaynak ve kabiliyetlerinin de bir fonksiyonudur. Hatta, denebilir ki, asıl sorun dış çevreden kaynaklanan fırsatların doğup doğmaması değil, bu fırsatlar doğduğunda, onlarca, yüzlerce veya binlerce rakip arasında bizim fırsatlardan yaralanabilmemizi sağlayacak gerekli ve yeterli bilgi ve kaynak ve kabiliyetlere sahip olup olamadığımızdır (Barney, 1991; Wernerfelt, 1984; Penrose, 1958). Bu değişikliklerin mutlaka olacağını varsaydığımızda rakiplerimizin değil de bizim onlardan yararlanarak rekabet avantajı elde etmemizi ve rekabet avantajımızı kısa sürede rakiplerimize kaptırmadan sürdürebilmemizi sağlayacak bilgi ve kaynak ve kabiliyetler gibi temel yetkinliklerimizi geliştirip geliştirmediğimiz belirleyici olacaktır.

  Bir yandan dış çevrede doğan fırsatları rakiplerden daha önce görebilmek ve dolayısı ile ilk olmanın avantajını elde etmek diğer yandan da  elde edilen avantajı uzun vadede sürdürebilmek için bilgi ve bilgi yönetimi etkileyici değil belirleyici bir rol oynayacaktır. Bu çalışmamızda bilginin stratejik olarak (rekabet avantajı elde etme ve uzun vadede süreklileştirme) nasıl yönetilmesi gerektiğini tartışacağız. Bu çerçevede, önce bilgi ve bilgi yönetimi nedir sorusuna yanıt aranılacaktır. Daha sonra, hangi bilgi türünün (nesnel, bilimsel bilgi mi yoksa öznel bireysel/örgütsel bilginin mi) rekabet avantajı doğuracağı tartışılacaktır. Son olarak da dört bilgi çeşidinin (işaretsel bilgi, deneyimsel bilgi, girişimsel bilgi ve kurumsal bilgi) stratejik amaçlar için nasıl yönetildiği/yönetilmesi gerektiğini tartışılacaktır.

2. BİLGİ VE BİLGİ YÖNETİMİ NEDİR?

  Daha fazla ilerlemeden üzerinde durulması gereken ‘bilgi nedir’ sorusunu yanıtlamaktır. Bilginin ne olduğunu ortaya koyarken bilgi ile çoğu zaman eş anlamda kullanılan enformasyon kavramı ile arasındaki farka işaret ederek daha iyi anlaşılması sağlanabilir. Enformasyon ve bilgi arasında temel bir fark vardır: bir olguya (rakipler, müşteriler) ait bir şeyler bilmek enformasyonu, o olgunun bir değişime nasıl tepki göstereceğini bilmek ise bilgiyi ifade eder. Diğer bir ifade ile, bilgi bir olgu hakkında bir şeyler bilmenin (enformasyonun) ötesinde bilişsel bir süreçten geçirilerek onu (enformasyonu) yargıya dönüştürülmeyi de gerektirmektedir. Bu bilişsel süreç öznel bir süreci ifade eder. İşte, ortam (kontekst), hafıza (memory) ve bilişsel (cognitive) sürecin kombinasyonunu gerektiren bilgiyi enformasyondan ayıran temel özellik budur. Örneğin, strateji geliştirmek için dış çevre ve iç çevreye ait enformasyon toplama işini yapabiliriz. Ancak politik, ekonomik, teknolojik veya müşteriler, rakipler, tedarikçiler, yeni yatırımcılar ve ikame mal üreticilere ait enformasyon toplanması bize hangi fırsat veya tehditlerin doğduğunu/doğacağını ve daha da önemlisi nasıl bir strateji ile onlardan yararlanarak rekabet avantajı elde edebileceğimizi otomatik olarak söylemez. Diğer bir ifade ile, Enformasyon girdileri otomatik olarak bilgi çıktılarına dönüşmez. Bunun için bu enformasyonun ayrıca bilişsel bir süreçten geçirilerek başarılı olmanın (rekabet avantajı elde etmenin) nasıl olanaklı olacağına dair bir öznel yargıya dönüşmesi de gerekmektedir. Enformasyonu bilgiye dönüştüren bu bilişsel süreci etkileyen tecrübe, kabiliyet, kültür, karakter, kişilik, duygular, sezgiler, algılar, güdüler, eğitim, ortam gibi bir çok faktör vardır. Bilgi, bunların  sonucu olarak ortaya çıkan ‘savunulabilecek doğru inanç/yargılar’ olarak tanımlanabilir (Nonaka ve Takeuchi, 1995; uit Beijerse, 2000; Nonako ve diğ., 2000). Ancak, belirtmek gerekir ki, kurumsal düzeyde düşünüldüğünde, enformasyon teknolojisi ve sistemleri olmadan etkin ve verimli bir bilgi yönetiminden söz edilemez, aynı biçimde enformasyon bilişsel süreçlerden geçerek kullanılabilir bir bilgiye dönüştürülmedikçe de önemli bir fayda sağlamayacaktır. Bilgi yönetiminin enformasyon teknolojisi ve yatırımları da ağır maliyet kalemleri olarak ortaya çıkacaktır.

Şimdi yanıtlanması gereken ‘bilgi yönetimi nedir’ sorusudur. Bilgi yönetimi şöyle tanımlanabilir: “Bir örgütün entelektüel sermayesinin  en etkin biçimde kullanılması. Bu uygun insanların beyinlerini bir “ağ birliğine” dönüştürmeyi ve böylelikle paylaşmayı, akıl yürütmeyi ve iş birliğini neredeyse içgüdüsel ve günlük çalışmanın bir parçası haline dönüştürmeyi gerektirmektedir.”(Brookes, http://www.gtv.com/kmpap2us.htm). Bu açıdan bakıldığında bilgi yönetimi sosyal bir ortam içerisinde bilgi üretimi, paylaşımı ve yaygınlaştırılması fonksiyonunu belirtir. Ancak bu fonksiyon işletmenin diğer fonksiyonları gibi bir departmanın uzmanlığına terk edilmiş değil, işletmenin her tarafında aktifleştirilmesi gereken bir fonksiyonu ifade eder.

3. STRATEJİK BİLGİ YÖNETİMİ VEYA BİLGİNİN REKABET AVANTAJI YARATMASININ NEDENLERİ

1950’lerde rekabet avantajı elde etmenin yolu olarak  vurgulanan ‘operasyonel verimlilik’ faaliyetleriydi. 1960’larda ‘stratejik planlama’, 1970’lerde ‘pazar pozisyonu’, 1980’lerde ‘mükemmel uygulamalar’ rekabet avantajının temel dayanağını oluşturduğu görüşleri ağır basmaktaydı. 1990’lardan bu yana ise işletmelerin sahip oldukları ve geliştirdikleri ‘temel yetkinliklerin’ uzun vadede sürdürülebilir rekabet avantajı yarattığı iddiası öne sürülmeye ve büyük kabul görmeye başladı (Hamel ve Prahalad, 1994; Davidson, 1995; Hope ve Hope, 1997). Bu iddiaya göre, günümüzde ürünlerin pazara girmeleri ve pazarı terk etmeleri giderek kısalan bir zaman diliminde gerçekleşmektedir. Diğer bir ifade ile, ürünlerin yaşam seyri çok kısalmıştır. Dolayısı ile, ürün merkezli stratejiler uzun vadede sürdürülebilecek rekabet avantajı yaratmada yetersiz kalmaktadırlar. O halde, uzun vadede sürdürülebilir rekabet avantajı sağlamak için ihtiyaç duyulan, sürekli yeni ürünler yaratabilen ‘temel yetkinlikler (core competences)’dir (Hamel ve Prahalad, 1994). İşte bu temel yetkinliklerin özünü ‘bilgi ve bilginin yönetimi’ oluşturmaktadır (von Krogh ve Roos, 1996).

  Elbette her türlü bilgi stratejik öneme sahip değildir. O halde sorulması gereken soru, ‘Stratejik bilgiyi stratejik olmayan bilgiden ayıran nedir? sorusu olmalıdır. Açık, ifade edilebilir, kodlanabilir, paketlenebilir ve dolayısı ile kolayca transfer edilebilir bilgi stratejik olarak görülemez. Böylesi bilgi işletmeler ve iş çevreleri arasında kolayca dolaşabilir, bir yerden diğer bir yere kolayca göç edebilir, kolayca elde edilebilir. Dolayısı ile bunun işletmeler arasında uzun vadede korunabilir rekabet avantajı yaratması beklenemez. Bilginin stratejik nitelikte olması ve uzun vadede rekabet avantajı yaratabilmesi için işletmeye özgü ve kolayca transferi, göçü, elde edilebilmesi, yayılması olanaklı olmamalıdır. Stratejik bilgi bireylerde ve örgütsel sosyal ilişkilerde yerleşmiş olarak görülür ve dolayısı ile örtük (tacit), kişi ve örgüt-spesifik olarak varlığını sürdürür. Stratejik bilgiyi ortaya çıkarmanın ve transfer etmenin olası tek yolu, bu bilgiye sahip olanlar ile yakın ve daha etkileşimli (interactive) bir ilişki kurmak ve geliştirmekten geçer (Aadne, von Krogh ve Roos, 1996).

  Stratejik yönetim araştırma programı içerisinde giderek ağırlığı artan yukarıda kısaca değindiğimiz kaynaklara dayalı görüşe göre, eğer bir işletme sürdürülebilir rekabet avantajına sahip ve dolayısı ile sektör ortalamasının üzerinde bir başarı (kar) ortaya koyabiliyorsa, bunun nedeni rakiplere de açık olan ‘dış fırsatlar’ değil işletme içerisinde geliştirilmiş kaynak ve kabiliyetlerden’ kaynaklanmaktadır. Ancak işletme içerisindeki her kaynak başarıya dayanak oluşturabilecek stratejik bir öneme sahip değildir. Kaynak ve kabiliyetlerin stratejik önemde olabilmesi için dört özelliğe sahip olmaları gerekir: (1) değerli olmalılar, (2) rakipler arasında kıt olmalı, (3) kolay taklit edilememeliler, ve (4) aynı derecede önemli ikamelerinin olmaması gerekir (Barney, 1991). Günümüzde işletmelerin doğuş, büyüme ve başarılarının arkasındaki en temel sürükleyici dinamik bilgi yönetimidir.

  Şimdi bilgi yönetimini bu özellikler çerçevesinde değerlendirelim. (1) Değerli olmalı:Bilgi ve bilgi yönetiminin başarının temel dayanağı olduğu gerçeği bütün zamanlar için geçerli olmuştur. Ancak, günümüzde örgütsel yeteneklerin geliştirilmesinde, etkin karar süreçlerinin oluşturulmasında, ticarete konu olacak fırsatların ortaya çıkartılmasında, innovasyon yönetiminde, hataların elimine edilmesinde vs. bilgi yönetiminin rolü belirleyici bir konuma yükselmiştir. Onun için günümüz örgütleri yaşamlarını sürdürebilmek ve sürdürülebilir rekabet avantajı elde edebilmek için bütün süreçlerini ‘bilgi yönetimi’ ekseninde yeniden yapılandırma ihtiyacı duymaktadırlar. Bilgi yönetiminde iyi olmak için günümüz işletmeleri arasında, bilgi üretme, elde etme ve transfer etmede bir yetkinlik geliştirme konusunda çok yoğun bir rekabet yaşanmaktadır. Aynı zamanda yeni bilgiyi rekabet avantajı yaratmaya dönüştürebilmek için işletmeler davranışlarını, yapılarını, stillerini sürekli değiştirmekte, yenilemekte veya gözden geçirmektedirler. Hedefleri ise ‘bilgi temelli varlıklar/entelektüel sermaye’ dönüştürülebilecek oluşumları belirlemek, geliştirmek ve korumaktır. Tersinden bakılırsa, günümüzde, yeni bilgi üretemeyen, bilgili insanlarını sürekli kaybeden, çevredeki bilgi birikimini (tecrübeleri) örgütüne taşıyamayan veya yeterince hızlı taşıyamayan işletmeler rekabet gücünü kaybetmekte ve pazardan çekilmeğe mahkum olmaktadırlar. (2) Rakipler arasında kıt olmalı: Rekabet avantajı yaratan bilgi yönetimi sadece rakiplerde olmayan değil, aynı zamanda, rakiplerin kolay elde edemeyecekleri bir bir sosyal ilişki ağını ifade eder. Enformasyon (veri tabanları gibi) piyasadan satın alınabilir ancak bilgi enformasyon gibi paketlenmiş biçimde alınamaz. Diğer bir ifade ile enformasyonun hazır bir pazarı var bilginin ise hazır bir pazarı yoktur. Bilgi yönetimi özgün ve öznel olarak geliştirilmeyi gerektiren bir yetkinliktir. Burada dikkat edilmesi gereken nokta, bilgi değil bilgi yönetiminden söz ediyor olmamızdır. Bilgi yönetimi bilgiden farklı olarak bir süreci ifade eder; bilgi elde edilebilir ama bilgi yönetimi elde edilemez. Sabitleştirilip çoğaltılamaz; her zaman yeniden geliştirilmeyi gerektiren kıt bir yetenek olarak kalır. (3) Kolay taklit edilememelidir: Bilgi subjektiftir (bireysel ve örgütsel yargıları yansıtır) ve genel geçer evrensel doğru olarak görülemez; diğer bir ifade ile, bilgi konteks ve özne bağımlıdır. Dolayısı ile kolay taklit edilemez. Bu durum, bilgi yönetimi varlıklarının/ürünlerinin çoğu zaman bilançolarda gösterilmemesi ile açıklanabilir. Yukarıda belirttiğimiz gibi günümüzde işletmelerin başarılarının arkasındaki belirleyici faktör bilgi temelli veya entelektüel sermaye varlılarının (tecrübe, girişimci yetenek) birikim ve üretkenlik düzey ve derecesine bağlı hale gelmiştir. Halbuki bu varlıkların neler olduğu, değerlerinin ne olduğu ve nasıl ölçülmesi gerektiği konusunda kayda değer bir mesafe alınamamaktadır. Birçok muhasebeciye göre temel yetkinlikler, kabiliyetler, tecrübe, ilişkiler (müşteri, tedarikçi vb), örgüt kültürü gibi soyut varlıklar muhasebeleştirilemez çünkü bunlara ait rakamsal değerler pazar işlemleri içerisinde elde edilememektedir. Muhasebeleştirememe bu varlıkların değerini azaltmamakta, tersine belirlenmesi ve taklit edilmesi zor stratejik nitelikteki varlılara dönüştürmektedir. (4) Aynı derecede önemli ikamelerinin olmaması gerekir: Bilgi yönetimi yerine ikame edilebilecek bir başka yetkinlik düşünmek imkansız görünüyor. Belki enformasyon teknolojisi bilgi yönetiminin ikamesi olarak görülebilir. Açıktır ki, enformasyon teknolojisine yatırım yapmak ve enformasyon sistemleri kurmak (veri tabanları gibi), ne kadar mükemmel olursa olsun insanların onları kullanarak bilgi üretmesinin yerini alamaz. Gerçekte günümüzde yaşanan temel sorun enformasyon eksikliği değil, tersine enformasyon fazlalığıdır. Bu enformasyon girdisini bilgi çıktısına dönüştürecek ‘yönetimi’ gerçekleştirmek en temel sorunu oluşturmaktadır. Bir çok işletmenin bilgi yönetimi adı altında yaptığı aslında enformasyon yönetimidir (veri tabanları oluşturma gibi). Halbuki daha çok ihtiyaç duydukları bu enformasyonu yorumlayacak, anlamlandıracak, yargıya dönüştürecek bilgi yönetimidir. Kısaca, bilgi yönetimi, kaynak ve kabiliyetlerin stratejik önemde olabilmesi için gerekli dört özelliğe de sahip görünmektedir. Diğer bir ifade ile, bilgi yönetimi bu özellikleri ile temel bir yetkinlik ve dolayısı ile sürdürülebilir rekabet avantajının da dayanağı olarak görülebilir.

  Burada değinilmesi gereken önemli sorulardan biri de, ‘bilimsel bilgi işletmeler arasında rekabet avantajı yaratma ve sürdürmeye yol açar mı?’ Öncelikle bilimsel bilgi üretiminin (özellikle pozitivist paradigma içerisinde bilimsel bilgi üretenlerin) dayandığı varsayımlar setine bakalım (von Krogh ve Roos, 1996:12):

·                    Bilgi verili veya kurulu bir evrenin gerçekliğini ifade eder

·                    Bilgi evrenseldir ve objektiftir

·                    Bilgi enformasyonun işlenmesinin sonucu olarak doğar

·                    Bilgi transfer edilebilir

·                    Bilgi problem çözme yetkinliği kazandırır 

  Bu varsayımlar setinin işaret ettiği, bilimsel bilginin, ister objeler, isterse de olaylar veya durumlar hakkında olsun bilişsel süreç sahibi özneye bağlı olmadan herkese objektif olarak sunulabileceğidir. Diğer bir ifade ile, bilimsel bilgi  objektif ve gerçeğin bir aynasıdır (genel geçer evrensel doğru olarak görülür). Bilişsel süreç mantıksal çıkarım aracılığı ile gerçeğin açığa çıkarılmasını sağlar. Ancak bu bilişsel işlev enformasyonun işlenmesi ve sembollerin kurala-dayalı manüpülasyonu olarak görülür (von Krogh ve Roos, 1996). Dolayısı ile, aynı bilgi başkaları tarafından da aynı yöntem ile üretilebilir. Bundan çıkarılabilecek sonuç, bilimsel bilginin açık ifade edilebilir, kodlanıp paketlenerek pazarda bir emtia olarak alınıp satılabileceğidir. Bu özellikleri nedeni ile bilimsel bilgi işletmeler arasında sürdürülebilir rekabet avantajı yaratmaya yol açması beklenemez. Bilimsel bilgi, bir işletmenin tekelinde değil kamuya açık ve standart yöntemler izlenerek başkaları tarafından da üretilebilecek bir bilgi türünü ifade eder. Ancak, bilimsel ‘bilgi’nin kendisi yerine bir süreç olarak karmaşık sosyal ilişkiler, farklı düşünme tarzları, deneme-yanılma yoluyla oluşmuş tecrübe, araç-gereç, yetenekli bilim adamları vs. gerektiren  bilimsel bilgi ‘yönetimi’ rekabet avantajı yaratmaya yol açabilir, çünkü bilimsel bilgi yönetimi kolay taklit veya replike edilmesi mümkün olmayan bir niteliğe sahiptir. Bu bağlamda, Batı dünyası ile aramızdaki farkın bir türlü kapatılamamasının temel nedeni de bilimsel bilgiye ‘sahip’ olmak değil bilimsel bilgiyi ‘yönetememek’ ile açıklanabilir. Bilimsel ‘bilgi’ transfer edilebilir ama bilimsel bilgi ‘yönetimi’ transfer edilemez veya değer yitirmeden transfer edilemez.

4. STRATEJİK BİLGİ ÇEŞİTLERİ VE YÖNETİMLERİ

  Yukarıdaki tartışmamızda ulaştığımız nokta, bilgi yönetiminin stratejik önemde bir temel işletme yetkinliği olarak görülmesi gerektiğiydi. Stratejik nitelikte olmasının nedeni sürdürülebilir rekabet avantajı yaratmada temel dayanak veya kaldıraçlar olmalarındandır. Rekabet avantajı yaratma ve sürdürebilmede kaldıraç görevi gören dört çeşit bilgi ve nasıl yönetilebilecekleri tartışılacaktır. Hatırlatmak gerekir ki, stratejik önemdeki bilgi çeşitleri bunlar ile sınırlı değildir.

  a)      İşaretsel Bilgi  

Bilgi ekonomisinde bilginin önemli bir kısmı işaretler biçiminde ifadesini bulmaktadır (ABD’deki 11 Eylül 2001’de İkiz Kulelere yapılan saldırıda hedef seçilen yerler ile yaratılan işaretsel bilgi örneğinde olduğu gibi). Ancak bu işaret bilgi parçaları, biçim değil içerik yoğun bir nitelik taşımaktadırlar. Üretilen ve yayılan çoğu bilgi yoğun bilişsel bir içerik taşımakta ve dolayısıyla alıcıya yorumlaması gereken mesajlar sunmaktadır. Bu işaretleri yorumlayarak eyleme dönüştürmek ve bilgiyi işaretlere dönüştürerek yaymak bilgi yönetiminin önemli bir işlevini oluşturur. Bilgi yönetimi ulusal ve uluslararası çevrelerde (politik, ekonomik, sosyolojik, ekolojik, teknolojik, vs.) değişiklik işaretlerini hızla elde edip nedensellik yargıları geliştirmeli, pazar güçlerinin (rakipler, müşteriler, ikame mal üreten sektörler, satıcılar, potansiyel yatırımcılar vs.) davranışlarını gözlemleyerek haklarında varsayımlar geliştirmeli ve rafine etmelidir. Örneğin, hükümetler maliye veya para politikası enstrümanlarından birine ağırlık vererek gelecekte nelere öncelik verecekleri işaretini yayarlar. Örneğin, sürmekte olan yüksek işsizlik durumunda hükümetin katı bir para politikası uygulama işareti vermesi gelecekte devalüasyon olacağı biçiminde yorumlanabilir.

  İşaret bilgilerini değerlendirecek bir ‘erken uyarı sistemi’ stratejik kararlar alma ve eyleme dönüştürme için şarttır. Bilgi ekonomisinde artan yoğunluk ve hıza rağmen değişiklikler açık değil oldukça kapalı ve sürprizler biçiminde ortaya çıkmaktadırlar. Dolayısıyla, değişimin işaretlerini en kısa zamanda algılamak ve deşifre etmek için erken uyarı sistemleri zorunlu görünmektedir. Bu uyarı sistemlerinin işlevi, çevreden gelen veya yayılan bilgi işaret parçalarını hızla elde etmek, yorumlamak ve karşılık vermek üzere eylemler setini belirlemektir. Uyarı sistemlerinin diğer önemli bir işlevi, yeni bilgiler ışığında mevcut yargılarımızı, varsayımlarımızı, yorumlarımızı sürekli rafine etmektir. Yargıları, varsayımları, vs. rafine etmenin bir yolu oyun kuramı tekniklerini kullanarak hangi davranışlar setine hangi güçlerin nasıl yanıt vereceğini tahmin etmeye çalışmak olabilir. Değişimler/dönüşümler, çoğu kez, etkiledikleri toplumlar tarafından belli bir gecikme ile anlaşılabilmektedir. Demek ki, yasadığımız günlerin sosyal ve ekonomik dinamiklerini iyi hissedebilirsek, yarının öngörüsünü çok daha kolay ve isabetli yapabiliriz. Bunun yöntemi bir bilim değil; ama özellikle sosyoloji, ekonomi ve diğer çeşitli bilimlerden yararlanılarak gerçekleştirilebilir Bu süreçte hayal, sezgi, spekülasyon, fantezi, vizyon gibi işin öznel öğeleri ağır basmaktadır. Bilmece çözer gibi, görünüşte ilgisiz parçacıkları yan yana getirip ortaya bir tablo çıkarmak gibi bir çalışma gerektirmektedir. Her örgüt sistemli bir biçimde yarının dinamiklerini deşifre etmeye çalışmalıdır. Erken uyarı sistemleri ile genellikle olaylar olmadan onlar ‘görülmeye’ çalışılır. Erken uyarı sistemleri zayıf işaretleri algılamak ve yanıt verecek kadar hassas olmak zorundadır. Gerekli hassasiyet düzeyini yakalayamamış uyarı sistemleri yanıt vermek için çok geç kalmış olacaklardır.

  Bilgi yönetiminin işlevi, sadece işaret bilgilerini çözümlemek değil aynı zamanda işaret bilgileri yaratıp yaymaktır. İşaret yaratıp yaymada amaç pazarda firma lehine bir bilgi dolaşımını ve nihayetinde firmanın pazar değerinin artmasını sağlamaktır. Bilgi ekonomisinde işaret bilgisinin birçok uygulama alanı vardır ve alanlar giderek artmaktadır. Fiyatlar, markalar, reklamlar, ambalajlar, dağıtım kanalları vs. hepsi birer işarettir. İşaret bilgisinin ilk uygulama alanlarından biri reklamlardır. Reklamlar bir ürünün kalitesini anlatan bir işaret olarak uygulama alanı bulmaktadır. Daha önceleri reklamlar, tüketilmeden önce değerleri karşılaştırılabilen mallar için çok kullanılırken bilgi ekonomisinde ancak tüketildiğinde değeri taktir edilebilen ‘tecrübe malları’ giderek reklamlara konu olmaktadır. Tecrübe mallarında ürünün kalitesine işaret eden bilgi aktarımından daha çok markalarının reklamına dikkat çekilmektedir. Markaya olan yüksek yatırım, tüketiciler tarafından ürünün kalitesine ait bir işaret bilgisi olarak anlaşılmaktadır. Reklam ne kadar yoğun ise, kalitenin veya o mala gösterilen ilginin o kadar yüksek olduğu çıkarsaması yapılmaktadır. Bilgi ekonomisinde firmalar artık tek ürüne ait markalar yolu ile ün yaratmak yerine firmanın kendisine ait bir ün yaratma yoluna gitmekte ve böylelikle bir dizi ürüne ait ‘şemsiye’ marka aracılığıyla işaret bilgisi yaratmakta ve yaymaktadır. Diğer bir ifade ile, her ürün için ayrı reklam yapmak yerine, bir grup ürünü aynı kalite spektrumuna ait markalama yolu ile ölçek ekonomisinden yararlanma yoluna gidilmektedir. İşaret bilgisi yaratıp yayarak firmalar eksik bilgi ile işleyen pazarlarda kendilerine ait bir tekelci güç yaratma yoluna girmektedirler.

  İşaret bilgisi yaymanın diğer bir yolu ise çeşitli sertifikalar, örneğin TSE ve IS0 serisi standartları, garanti belgeleri gibi işaret bilgileri ile örgütün kaliteye verdiği önemi çevreye yaymaktır. Daha kapalı ve dolaylı işaretlerde stratejik amaçlarla yayılabilir. Örneğin, bir monopol karlı olma durumunu sürdürmek için ‘fiyat sınırlamasına’ giderek pazara yeni girişleri caydırabilir. Fiyat sınırlaması ile pazara girerek, potansiyel yatırımcılara rekabet savaşı olacağına dair bir işaret veya mesaj gönderilmekte ve pazara girdikleri taktirde kar marjlarını çok düşürmek zorunda kalacakları ve dolayısı ile çekici karlılığı yakalayamayacakları işaretini vermektedir. Potansiyel yatırımcı ancak yatırım yapıp üretime başladığında gerçek üretim maliyeti bilgisine sahip olacaktır. Yatırım kararları verirken mevcut yatırımcının üretim maliyeti potansiyel yatırımcının kararını etkileyeceğinden mevcut yatırımcı fiyat sınırlamasına veya caydırıcı fiyatlandırmaya giderek birim maliyetinin yüksek olduğu işaretini potansiyel yatırımcıya göndererek onu yatırım yapmaktan vazgeçirmeye çalışmaktadır. Caydırıcı fiyatlandırma politikasının yanında reklam politikası ve kapasite artırımı politikası izlendiğinde potansiyel yatırımcıya daha güçlü caydırıcı işaretler gönderilmiş olacaktır.

  b) Deneyimsel Bilgi

Yukarıda söz konusu edilen bilgi kategorisi (işaretsel bilgi) bireylerin enformasyonu analiz ve sentez (imaginasyon, yorum, yargı) de uzmanlaşarak yeni bilgi kategorilerine (strateji, taktik, vizyona) dönüştürme çabası vardır. Yöneticiler birbirinden bağımsız veri ve enformasyon parçalarını öznel faktörlerle sentezleme yolu ile bilgi üretmede uzmanlaşır. Aşağıda ise analiz ve sentezde uzmanlaşma yerine deneme-yanılma veya yapma yolu ile yeni bir bilgi kategorisinin (tecrübesel bilginin) nasıl üretildiği anlatılmaktadır. Deneyimsel bilgi, diğer bilgi kategorilerinden farklı olarak, ancak yaparak, tekrarlanarak ortaya çıkarılabilecek bir bilgi türünü oluşturur. Bu bilgi türünün elde edilmesi zaman, enerji ve kaynak gerektirdiği için kolay ve çabuk elde edilemez. Dolayısı ile pozitif bir fark yaratma ve onu sürdürme bağlamında önemli bir rol oynayacaktır.

  Bilgi ekonomisinde deneyimsel bilgi üretmenin çok değişik yolları denenmektedir. 1990’ların birinci yarısında egemen olan uygulama süreç mühendisliğiydi (process reengineering).  İş süreçleri yeniden tasarlanarak verimliliğin artırılması amaçlanmaktaydı. Bütün süreçler rasyonelleştirilerek (üretim, yönetim, pazarlama, büyüme, vs.) rakiplerden daha hızlı kümülatif verimlilik arttırılmaya çalışılmıştır. Michael Hammer ve James Champany tarafından Reenginering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution adlı eserleri ile popularize ettikleri süreç yeniden yapılandırılması (process restructuring) veya süreç mühendisliği, bütün örgütteki süreç ve işlerin yeniden rasyonalize edilerek kalite, hizmet ve hızı arttırmayı önermekteydi. Örneğin, Du Pont şirketinin, yoğun yeniden yapılandırma (restructuring) ve yeniden dizayn (reengineering) yolu ile sabit giderlerinde yaklaşık bir milyon dolar ve yine sermaye (makine) giderlerinde ve şirket borçlarında da bir o kadar tasarruf sağladığı ifade edilmektedir. Süreç mühendisliği çoğu zaman tahmin edilen sonuçları vermese de, etkin bir biçimde uygulandığında maliyet ve zamandan yüzde elli veya daha fazla bir oranda tasarruflar sağladığı bildirilmektedir.

  Tecrübe birikimine dayalı bir diğer bilgi yönetimi yolu ise ‘benchmarkingdir’. Bechmarking, iş pratiklerini (iş yapma süreç ve yöntemlerini) güçlü bir biçimde ‘kendi sınıfındaki (pazarındaki) en iyi’ ile karsılaştırmayı ifade eder. Aslında şirketler kendilerini rakipleri ve diğerleri ile daima karşılaştırmaktadırlar, ancak son on yılda kıyaslama süreci bilinçli bir biçimde yapılmaya başlanmıştır. Yüksek performanslı şirketler mercek altına alınarak onları başarıya götüren nedenler ortaya çıkarılmaya çalışılmaktadır. Bencmarking yeni bilgiler ile değişime açık olmayı ve diğerlerinin bilgi birikiminden (tecrübelerinden) yararlanarak mükemmele doğru yol alma konusunda yüksek düzeyde istekli olmayı gerektirmektedir. Örneğin, Xerox 1980’lerde Japon rakiplerinin fotokopi makinelerini kendi üretim maliyetinden daha düşük bir fiyata sattığını tespit etti. Xerox, benchmarking yolu ile, ürün geliştirme sürecini radikal bir biçimde değiştirdi ve Japon rakiplerine tekrar fark atmayı başardı. Benchmarking yolu ile yeni bir bilgiyi örgüte aktarma ve eyleme dönüştürmenin faydası, radikal gelişme/ilerlemelerin olanaklı olamayacağına dair doğal kuşkuların üstesinden gelme noktasında başarılı örnekleri model alarak daha kolay gelinebileceğidir. Diğer bir ifade ile, eğer başkaları onu başarabilmişse, biz niye başaramayalım diyerek yapılabilecek bir eyleme kalkışmanın daha inandırıcı olmasını sağlamasıdır.

  Bu bağlamda bahsedilmeye değer bir başka yol ise, Toplam Kalite Yönetiminin felsefi temellerini oluşturan Sürekli Geliştirme (Continuous Improvement) kültürüdür. Sürekli geliştirme bilgi yönetimi noktasında bir proje olmaktan çok bir kültürdür ve sürekli geliştirmeyi (deneyimsel bilgi üretmeyi) amaçlayan sonu olmayan bir süreci ifade eder. Sürekli geliştirme kültürü, iş görenlerin işlerin nasıl yapıldığına dair detaylı bilgiye sahip olmalarından dolayı uzman oldukları ve dolayısı ile iş süreçlerini geliştirmede en iyi kişilerin onlar olduğu varsayımına dayanmaktadır. Bu kültürü geliştirme ve materyalize etmek için firmaların süreçlerde pozitif yönde değişimler sağlamak için gerekli zihinsel hazırlığı veya eğitimi sağlaması gerekmektedir. Örneğin, iş görenlerin etkili takım çalışmaları, beyin fırtınası, problem tespiti ve neden-sonuç diyagramları oluşturma, proje yönetimi, istatistiği analiz araçları vs. konularında eğitilmeleri gerekmektedir. Sözü edilen konularda eğitildiklerinde iş görenler değişme ve gelişmenin nerelerde ve nasıl yapılması gerektiği yönünde fikirler öne sürecek ve bunları uygulayabilecek durumda olacaklardır. Bu değişim ve geliştirme bir defaya özgü olmayacak süreklilik arz etmesi için bu kurumsal bir kültüre dönüştürülecektir. Buna en güzel örnek, Japon şirketlerinin son 40 yılda ürün kalitesinde sağladıkları sürekli gelişme veya ilerleme gösterilebilir.

  c) Girişimci Bilgi:

Girişimci bilgiyi diğer bilgi kategorilerinden ayıran onun girişimci, yenilikçi bireylerin pürüzsüz ticari akışı ve pazarın dengesini bir yaratıcı yıkıcılıkla (creative destruction, Schumpeter, 1947) değiştirmeleri ve ekonomik aktivitenin sınırlarını genişletmelerinden gelmektedir. Geleneksel olarak, faaliyetler rutin olan ve rutin olmayan olarak ayırt edilmiş ve bütün sistem rutin eylemler etrafında açıklanmaya çalışılmıştır. Girişimci yaratılıkçılıkta rutinin dışına çıkılarak pürüzsüz rutin ticari akış ihlal edilmektedir. Bu ancak ticarete konu olabilecek radikal bir fikre sahip olmak ile mümkün olacaktır. Girişimsel bilgi kişisel, öznel, kontekst-bağımlı, ve dolayısıyla formüle edilmesi ve iletişime konu edilmesi zor bir bilgi türünü oluşturur. Örneğin, bilimsel bilgi girişimsel bilginin tersine açık, şifrelenebilir ve dolayısı ile formal ve sistematik dilsel yollarla aktarımı  sağlanabilir.

  Girişimci bireyler enformasyona karşı tetikte dururlar. Girişimciler başkalarının henüz fark etmediği pazar fırsatlarını ilk fark ederek ticarete girişirler. Girişimcinin bir rolü hangi mal ve hizmetlerin talep edildiğini ortaya çıkarmak ve bunları arz etmek için gerekli düzenlemelere gitmektir. Girişimci kesinlikle mevcut pazarı (pazar fiyatı, pazarda mevcut mal ve hizmetler, tatmin edilen zevk ve istekler, vs.) veri almaz; henüz mevcut pazarlarda ticarete konu olmamış mal ve hizmetleri, yenilikleri ticarete konu ederek mevcut üretim olanaklarına yenilerini ekleyerek büyümeyi sağlar. Girişimciler, bu bağlamda, ticari işletmenin sahipliğinden dolayı değil, yaptıkları yeniliklerden dolayı kazanç elde ederler. Girişimsel bilginin özünde, bir girişimin amacını tanımlamak ve insanın enerji ve imeginasyonu yolu ile fikirlerini eyleme dönüştürmesi vardır. Girişimci imeginasyon ve stratejik innovasyon mevcut ekonomi veya pazarın sınırlarını genişletir, yeni ihtiyaçları ortaya çıkarır, eski ihtiyaçları yeni biçimlerde tatmin eder, yeni iş yapma yolları önerir, vs, ve, nihayetinde çeşitli düzeylerde (firma, ulusal, vs.) rekabet avantajı sağlar

  İmaginasyon ve aksiyon, görünüşte, bir spektrumun iki zıt ucuna karşılık gelir. Halbuki, iş yapmanın yeni yollarını yaratma, yeni iş modelleri geliştirme, yeni ürün ve servisler  geliştirme,  kısaca, yeni olasılıkları imaginasyon etme ve onları aksiyona dönüştürme kabiliyeti girişimcide bir araya gelir. Bu özelliklerin karması genellikle ender kişiliklerde (girişimcilerde) bir araya gelmektedir. Bu ender bireylerin nasıl bilgi ürettiklerini bilemediğimiz için onları taklit etmemiz de kolay olmayacaktır. Bu açıdan bakıldığında yönetilmesi en güç bilgi kategorisi, girişimsel bilgi kategorisidir. Bütün yatırım ve düzenlemeler girişimci bilgi üretebileceğini garanti etmez. Hatta, girişimciler bile kendilerinin bu bilgiyi nasıl yarattıklarını bildiklerini ve kontrol ederek tekrar yaratabileceklerini söylemeleri olanaklı görünmemektedir. Girişimsel bilgi bütünüyle bireyin kafası içerisinde gerçekleşir. Dolayısıyla, girişimsel bilgi bireysel bir aktivitenin sonucu olarak ortaya çıkmaktadır, onu taklit etmemiz pek olanaklı görünmemektedir. Bu bağlamda, girişimci bilginin son derece kıt olduğunu söylemek olanaklıdır ve kıt olduğu  için de ticarete konu yapıldığında yüksek gelir yaratabilir. Kıt bilgi bir kişinin tekelinde değil yüz binlerce pazar katılımcısı arasında yayılmış haldedir ve dolayısıyla girişimin kimden geleceğini tahmin etmek oldukça zordur. Girişimci bilgiyi bilirli ve kontrollü bir biçimde üretmek olanaklı olmadığı için bu bilgiyi elde etmenin tek yolu girişimci/yaratıcı/yenilikçi fikirleri satın almaktır.

  d) Kurumsal Bilgi:

Kurumsal bilgi yaratma, girişimci bilgiden farklı olarak rastlantı veya kişisel çabalardan, sezgi ve dehadan değil, sistematik araştırma ve geliştirme çalışmalarından kaynaklanmaktadır. Bireysel bilginin kurumsal bilgiye transformasyonunda bireyler ajan (aktarımcı) rolü oynarlar. Bireylerin bilgi üretmedeki hız ve kapasiteleri kurumsal bilgi düzeyini belirler. Ancak uzmanların belirttiği gibi, ‘kurumların bilgi düzeyi kurum içerisinde yer alan bireylerin bilgi  kümülasyonunun bir sonucundan daha fazla değildir’ yargısına varmak yanlış olacaktır. Ayrıca belirtmek gerekir ki, kurumsal bilgi, Kartezyen bilgi görüşünün (mutlak ve konteksten bağımsız bilgi doğası) tersine, bilgi-üretim surecine kimlerin, nerede ve nasıl katıldıkları bakımından değerlendirildiğinde zorunlu olarak kontekt-spesifiktir. Dolayısıyla, kurumsal bilgi paylaşılan bir kontekst içerisinde bilgi üretimi, paylaşılması ve kullanılmasını ifade eder. Bu paylaşılan ortamda sosyal, kültürel, tarihsel faktörler bilginin üretilme sürecinde önemeli rol oynar.  

  Kurumsal bilgi üretimini hızlandırmanın bir yolu iş görenlerin merakını kamçılamak ve onları innovasyon yapmaya teşvik edecek bir kurumsal atmosfer veya, daha kapsamlı bir ifade ile, örgütsel kültür yaratmaktır. Henüz gelişmiş bir bilgi pazarının olmaması nedeni ile örgütlerin bilgiyi kendi içinde üretmesi zorunludur. Diğer bir ifade ile, Ar-Ge faaliyetlerinin bir sonucu olarak yeni bilgi kategorileri (icat ve innovasyonlar) teknoloji transferi ve satın alma yolu ile içsel çabalarla önemli ilerlemeler sağlansa bile bütünlükleri içerisinde dışardan temin edilemezler.

  Kurumsal bilgi örgütün süreçlerine, prosedürlerine, rutinlerine ve yapılarına sinmiş durumda mevcuttur. Böylesi bir bilgi bir yerden başka bir yere bütün birey ve onların kabul edilmiş ortak iş görme paternleri ile beraber aktarılmadıkça transfer edilemez. Daha önce belirttiğimiz gibi, kurumsal bilgi bir zımni (tacit) boyuta sahiptir ve bu da içinde üretildiği ortam ve üretimine katılanlar bir bütün olarak aktarılmadıkça transferi olanaksız yapmaktadır. Dolayısı ile, bu tür bilgi transferi çoğu zaman işbirlikleri, şirket evlilikleri, birleşmeler (merger) ve satın almalar (acquisition) yolları ile gerçekleştirilebilir.

  Kurumsal bilgi artırımını iki düzeyde ele almak uygundur. Birinci düzeyde, alışıla gelen iş yapma yollarında iyileştirmeler gerçekleştirilir, ikinci düzeyde ise, eski iş yapma yol ve yöntemlerinin yerini yenileri alır. Birincisi kurumsal paradigmanın içerisindeki bilgi değişimini ifade ederken ikincisi kurumsal paradigmanın kendisinin değişimini ifade eder. Birinci tür bilgiler kurumsal iş yapma yol ve yöntemlerinde reformlara yol açarken ikinci tür bilgiler kurumsal iş yapma yol ve yöntemlerinde radikal değişimlere yol açar. Yine, birinci tür bilgi evrimci bir değişime yol açarken ikinci tür bilgiler devrimci bir değişimi zorunlu kılar. Kurumlar her iki tür bilgiyi üretmek için çaba harcamalıdırlar: birinci tür bilgi üretimi ile mevcut iş yapma yol ve yöntemlerinde mükemmelleştirme hedeflenirken, ikinci tür bilgi arayışıyla da mevcut iş yapma yol ve yöntemlerini sorgulamalı ve alternatifleri bulup geliştirmelidir.

5. SONUÇ

  İş dünyasının önde gelenleri, örneğin danışmanlar ve profesyonel yöneticiler, yeni bir ekonomiden söz etmektedirler ve bu yeni ekonomiyi bir “paradikmik değişim” olarak sunmaktadırlar. Paradigmalar insanların zihinsel kalıpları, dünya görüşleri, inanç sistemleri anlamına gelir. Paradikmik değişiklik farklı bir düşünme kalıbı, dünyaya bakışı ve değerler sistemini doğurur. Paradigmalar değiştiği zaman temel sorunlar, temel değer ve varsayımlar, öncelikler ve tercihler, iş yapma yöntemleri, değişimi ve başarıyı sağlayan temel dinamikler, vs. köklü bir değişiklik geçirir. İşte geçen milenyumun sonunda böylesi bir değişikliğin yaşandığı, sanayi devriminden bilgi devrimine geçildiği öne sürülmektedir. Bu büyük değişim veya dönüşümde elbette yüksek performans yaratmanın (zenginlik, kar, başarı, vs.) merkez ekseni de değişmiş olmalıdır. Önceki dönemlerde yüksek performans yaratmada merkez eksen insan dışı faktörler (makine, para, toprak, kaba güç) olurken yeni dönemde insan ve insanın da en değerli fakültesi, yani bilgi üretme, geliştirme ve yayma (kısaca bilgi yönetimi) fakültesi merkezi rolü oynamaya başlamıştır. İster işletmelerden, isterse iş örgütlerinden veya herhangi bir organizasyondan söz edelim, günümüzde, rakiplerine göre daha yüksek performans göstermesi bilgi yönetimindeki başarısına bağlıdır. Bir paradigma değişikliği yaşanıldığını fark edemeyen veya kabullenemeyen ve eski düşünme alışkanlıklarını, iş görme yöntemlerini, öncelliklerini vs. sürdürenlerin var olama mücadelesi uzun sürmeyecektir, tersine davranalar ise geleceği şekillendiren aktörler olmaya aday olcaklardır.     

KAYNAKÇA

  Aadne, J.H., von Krogh, G. Ve Roos, J., 1996, Representationism: The Traditional Approach to Cooperative Strategies, İçinde (von Krogh, G. Ve Roos, J.) Knowledge Management (edit), Londra: Sage Publication, 9-31.

Barney, J.B., 1991, Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management, 17: 99-120.

Brookes, C., Gaining Compatative Advantage through Knowledge Manegement http://www.gtv.com/kmpap2us.htm 

d’Aspremont, C., Bhattacharya, S. ve Gerard-Varet, L., 2000, Bargaining and Sharing Innovative Knowledge, Review of Economic Studies, 67, 255-271.

Harris, L. ve Jackson, P., 1999, Management and the Spirit of Entrepreneurship, Journal of General Management, Cilt. 25, No. 2, 31-43.

Nonaka, I. Ve Takeuchi, H., 1995, The Knowledge-Creating Company, Oxford: Oxford University Press.

Nonaka, I, Toyama, R. ve Konno, N., 2000, SECI, Ba and Ledership: a Unified Model of Dynamic Knowledge Creation, Long Range Planning, 33, 5-34.

Quin, J.B., 1992, Intelligent Enterprise New York: The Free Press.

Penrose, E., 1958, The Theory of the Growth of the Firm, New York: Wiley.

Porter, M.E., 1985, Competitive Advantage, New York: Free Press.

Porter, M.E., 1996, What is Strategy, HBR, November-December, 61-78.

Roach, S.S., 1996, The Hollow Ring of the Productivity Revival, Harvard Business Review, November-December, 7-10.

O’Sullivan, M., 2000, The Innovative Entreprise and Corporate Governance, Cambridge Journal of Economics, 24, 393-416.

Schumpeter, 1947, The Creative Response in Economic History, The Journal of Economic History, Cilt 7, 149-159.

Toffler, A., 1980, The Third Wave, Londra: Pan Books.

von Krogh, G. Ve Roos, J., 1996, Imitation of Knowledge: A Sogiology of Knowledge Perspective, İçinde (von Krogh, G. Ve Roos, J.) Knowledge Management (edit), Londra: Sage Publication, 32-54.

von Krogh, G. Ve Roos, J., 1996, Knowledge Management (edit), Londra: Sage

Wernerfelt, B., 1984, A Resource-based View of the Firm, Strategic Management Journal, 5: 171-80.

Toffler, A., 1990, Powershift: Knowledge, Weath and Violence at the Edge of the 21st Century, Bantam Books, New York